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商超行业几种鲜活农产品供应链模式特点（永辉 家家悦 盒马）：商超行业正在掀起一股打造可控可持续的生鲜供应链热潮，我认为鲜活农产品供应链建设是要放在生鲜供应链中的首位，因为它是生鲜供应链的基础——食材。本期《零售顾事》介绍三家跨区域经营的连锁超市（规模超过100亿）企业鲜活农产品供应链模式，希望能够给到大家一些启示。钱大妈虽然也是跨区域经营销售规模也达到了将近200亿，属于小业态的生鲜便利店，模式另文介绍。早先的永辉模式是基地采购+批发市场采卖。基地采购是指超市直接去主产地农民地里采购，为解决从农民那里能直接采购，永辉创造了“经纪人”模式，解决了农产品收购证明、高速公路绿色免费通行证等一系列问题，永辉是“农超对接”模式的创始企业之一。基地采购使鲜活农产品的流通效率提高，因为没有了中间环节，成本也下降了，最大程度地突显鲜活农产品的特质“鲜”。永辉的基地采购有几个很大的特点：1） 永辉总部有一个全国各地鲜活农产品产地、集散地和销地批发市场产销情况的信息分析部门，统一指挥调度基地采购人员在各产地的分布、采购品种和采购数量；2） 快速反应，采购人员可以非常快速机动在各产地实现区域切换，品种切换和价格变动；3） 采购人员特别能吃苦，对鲜活农产品的认知度超过其他一般企业，这是我自己亲历许多案例而得到的深刻印象。永辉在批发市场有采卖的档口，设立档口这一招应该是很绝的，因为到目前为止中国鲜活农产品的70%以上的销售路径不是商超渠道，销地批发市场是城市鲜活农产品的主渠道，这个格局就决定了中国鲜活农产品的价格往往是由销地批发市场决定的，而不是产地决定的。4） 评判基地采购的鲜活农产品的价格是否有优势，基地采购来的产品是否能在批发市场卖出去，“卖出去了”就成了用市场机制评估基地采购效率效益机制的一个重要标准；5） 当批发市场价格与产地价格形成倒挂时，批发市场采购就替代了基地采购，基地采购+批发市场切换式运作能够吃到鲜活农产品价格洼地的两头红利；6） 批发市场+门店特价形成永辉特有的一道市场风景，当批发市场出现压货情况时，永辉的批发市场业务人员就会联系各个门店做特价式采购，市场+门店联动的模式就是永辉传统的“爆品”模式，很灵；7） 永辉在批发市场设立档口是采取与批发市场中的品类大户合资的方式，初衷是想把这种模式快速复制到全国各地的批发市场，为永辉在全国的店铺发展做到“兵马未到，粮草先行”，也有把这个模式单独分拆上市的想法，因为批发环节的业务销售流水的量非常之大。永辉后来放弃了这种模式但被宜品生鲜学了去，很有意思。近几年来永辉将基地采购这块业务专业化公司化，成立了富平供应链公司，力求想做成一个开放式的鲜活农产品交易平台，对整个社会开放。富平供应链要成为网络化的供应链平台设想极有价值，中国目前就缺乏这样一个鲜活农产品的网络平台，做成这个平台不是一日之功，需要时间来形成品类品种规模结构和价格层级，现在最主要的是要在一定时间内形成规模，这就需要永辉超市和彩食鲜能成为托起这个规模的基础力量，这应该是永辉超市转型的战略方向，是大局！富平供应链公司的着力点可锁定两个方向：第一，基础品的方向；第二，品牌型的方向，前者解决普通百姓的需求，后者解决消费者吃的更好的需求，也就是说富平供应链公司要从基地直采这个优势基础上要向差异化的订单农业和流通过程中分级加工等附加值高的产品方向发展。现在就要去做永辉超市之外的2B市场，这一步要迈出去了。家家悦超市是中国商超企业中生鲜食品供应链做的极为优异的公司标杆性企业，也是最早在生鲜食品上自采自营的公司，2007年成为国家五部委推行的流通支持政策“农超对接”政策的第一批试点企业。1） 自然资源和环境保护资源得天独厚。家家悦超市的发源地山东省威海市，是联合国认定的最适宜人类居住的城市，威海市也是国家级首个农产品出口基地，在威海市境内所有的种植土地都受国家出口农产品严苛的标准管控，山东更是农产品的蔬菜和水果生产大省；2） 基地直采比重高，高达87%（其中订单农业采购10%），批发市场采购与进口采购约10%；3） 经纪人与代办的贸易型采购已经压缩至极小的比例，家家悦力求鲜活农产品供应商一定是直接的种植户、合作社与农业公司，这样的要求使得供应商可以直接控制农产品种植过程中流通企业要求的各项标准，也为下一步扩大规模发展订单农业创造前提条件；4） 高直采+高加工率。家家悦除鲜活农产品的直采比重高外，加工的比率也是高的，除设立多个分等分级的生鲜加工中心外，还设立了中国超市中最早的中央厨房，加工率已接近满负荷率，是中国所有的超市中央厨房中生产负荷率最高的；5） 企业内部的供应链上下游通畅，鲜活农产品食材采购+生鲜加工配送中心+中央厨房三环一链的效率高；6） 家家悦公司在中国跨区域经营的连锁超市里是总部统采集中度最高的公司，各区域公司的采购都由总部统一制定采购计划，总部采购部还设有专门的基地管理部门对所有的基地实行统一的管理，集采和地采的关系在统一计划下体现为总部与分公司双向赋能；7） 采购人员丰富，基地采购人员数超过300多人，从某种意义上说这么多的专业人才资源如果扩大采购规模并将这种规模放大到2B业务，对社会和家家悦来说都是意义非凡的！在等级规格细化、定制化和预制菜大趋势下家家悦的生鲜供应链发展机会在上市公司中是占位前例的。盒马是线上线下双向融合的超市公司，其鲜活农产品的供应链模式有着许多创新的地方，特点如下：1） 标准化。盒马鲜活农产品供应链建设首先切入的是标准化，从产品等级、规格化包装、收货入库，加工储运等等建立起一整套标准，在规格化包装这点上尤为突出，因为做不到包装规格标准化就无法实现在线上销售；2） 用户化。在品类管理基础上引进更多的用户心智需求作为决定各类产品供应链模式的重要因素；3） 品牌化。盒马是中国商超企业中鲜活农产品品牌化做的领先的企业，品牌化的核心是切入顾客心智，比如“日日鲜”品牌满足消费者对食材要新鲜的基础性需求、“本地鲜”品牌满足消费者对“好吃”的口感需求，“有机鲜”品牌满足的是消费者对品质、营养和健康安全的更高需求；通过三大品牌的衔接连贯把鲜活农产品的品质（新鲜、好吃、营养、健康，安全）表现了出来，品牌溢价也就产生了，盒马的生鲜毛利率要比一般商超企业高出10个百分点以上。4） 品类侧重+采购模式多样化的鲜活农产品供应链模式：盒马如能在源头端加强基地直采能力，在销售端精化品类结构减化品种其供应链效率会更高。1. 总部统采与分公司地采矛盾如何解开，汲取家家悦和盒马模式中的优缺点利己性借鉴；2. 供应商供货价格的不透明和产地与销地市场价格的不确定；3. 销地批发市场价格与产地采购价格形成的大量的、频繁的价格倒挂现象一直干扰和动摇着商超企业发展基地采购和订单农业的信心；4. 鲜活农产品的标准化和可溯源这些本来应有国家和农业生产领域解决的问题现在都转移到了商超企业头上，“头大”。5. 商超企业基地采购在人力、物力和专业化水平上都遇到瓶颈，受到了巨大挑战。商超企业在鲜活农产品供应链上的困扰的核心是要解决市场占比的规模还小的问题，市场地位决定市场的话语权。做大规模三条途径：1. 商超企业的基地采购业务要坚决地放大到2B业务，一项抽样调查的3个数据令人吃惊，基地采购人员的工作量饱和度不足50%，生鲜加工配送中心的运转放空率40%左右，中央厨房的运转放空率更是高达70%；在市场低迷销售下滑形势下用好用足这些宝贵的专业人员和流通设施资源就要坚决地进入2B市场；商超企业都是中国主要城市里在采购、加工配送和中央厨房的实力上最具有的，做2B业务正当时，要组建专业团队了！2. 商超企业内部的生鲜供应链要打通顺畅起来，基地采购+加工配送中心+中央厨房要全链路地打通互为供应链的上下游，扩大采购、加工和配送规模；3. 更多组织形态和更多集采方式把鲜活农产品的联合采购业务规模做大，核心要解决两个问题，即联采组织内的高度统一与协调和联采品种的创新优化和效率提升。增大增强商超企业基地采购规模和2C+2B销售规模是中国农业实现现代化须有流通来先导和拉动的必由之路，也是商超企业的产业使命！商超行业鲜活农产品销售竞争要跳出低价竞争的死圈子向品牌产品发展，只有发展品牌才能提高产品的附加值和差异化，才可以抵御农产品产销价格倒挂的冲击。鲜活农产品品牌的核心要素是顾客心智、新鲜、好吃、营养、健康和安全，要保证这些要素完整落实只有发展可控的订单农业别无他路。
1、价格，可以根据双方约定通过成本定价或者市场定价的方式进行，商超企业要懂得农业审计用数字说话，否则永远会和供方在不同利益上博弈；
2、质量，是对食品安全标准和产品质量标准进行管控，在食品安全方面通过对土壤、水分、空气等外界环境的检测，对种子、农药、肥料等生产过程中投入物的监管，表现形式则是通过第三方的检测报告及认证证书来达成；对第三方的管控是个空白要重视起来！产品质量标准即商品入库售卖的质量标准，由销售端来制定，表现形式则是由产品的成品率来达成，受限在生产者的种植管理技术；
3、数量，按照订单合同保量供应，主要表现在缺货率，受限于灾害性天气等自然环境影响，以及生产方的信誉（因价格关系少供）及保供能力等人为因素影响，是目前订单农业实施中遇到最突出问题。商超企业发展订单农业不是自己去种地，而是用订单及一系列标准控制农业生产从种子、肥料、种植过程的工艺工序等，集中体现的是流通对现代农业的拉动。国家的农业与乡村建设政策为商超企业发展订单农业提供了建国以来最大的好机会，商超企业首先要做的是选好你要做订单农业的品种，从少数单品做起吧，这一步一定要迈出去。我有愿望成立一个集种子公司、种植企业、流通企业和金融企业四位一体的组织，推动订单农业的发展，大家有兴趣的请留言。
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