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编者按 NTS 2015年12月中旬，牛透社主笔王甲佳先生在泛微的上海总部大厦进行采访。在同业中，泛微的创始人韦利东先生一直以低调著称，较少接受采访。 根据牛透社的行业数据显示，泛微多年来一直保持着稳健的营收增长，从容不迫。和创建十年以上的同业公司相比，技术创新非常有力道；与最近几年刚进入市场的saas公司相比，对众多行业的深耕已经形成了非常明显的壁垒。在这个现象的背后，到底蕴藏着怎样的奥秘？ 在公众的印象中，泛微是一家非常稳健成长的公司，许多区域总经理都服务公司十年以上了。这对许多公司来说是一个奇迹，对我们现在许多2B的创业公司有非常大的借鉴价值。泛微到底是如何做到的？期间，有没有什么波折？ 泛微：在泛微公司创立的时候，市场大环境和现在有很大不同。现在的创业团队有条件动辄融资三千万、五千万甚至一个亿，而那时候我们创立泛微公司，只是在想怎么把协同办公软件做好。这十多年来，OA市场在快速发展，市场也越来越大，我们的团队发展也非常不错，公司每一个人都是踏踏实实想去做好这件事情，也就是我们的名字：志达宇泛、见著于微。在相同的文化下大家相互磨合，慢慢大家一起建立了一致认同的价值观。通俗地说， 就是在同一目标支撑下我们能够实实在在地把每一件事情落到实处，为客户创造价值。在这个价值观下，泛微从一个小团队一路稳步走来，逐步成长到今天。 这十五年来，泛微只做了一件事情——做一个好的协同软件为客户服务。公司目标非常明确，而不是说互联网时代来临了，在各个方面都要去试试，这避免了大家不清楚自己奋斗的目标。当我们发现某一件事情并没有完全做好，或是有些偏差，那我们就会尽最大的努力去完成这件事情，这也是泛微十几年来能走到今天的重要原因。 的确，在泛微绝大多的区域总经理都是一起奋斗了十多年的兄弟，我们能够一起一直相互帮村相互促进共同发展，很核心的一点是：我们尽可能把所有分歧点刚一开始的时候就讲开，把最坏的情况一开始就说明清楚，这样合作的持续性会更强，另外总部永远坚持以区域发展为核心，尊重每一位同仁，维护每一位同仁的发展空间。 在一个区域选择市场负责人的时候，我们已经把可能发生的最坏的情况列出来了告知他，由他选择，一旦相互选择，总部和区域就是唇齿相依。当然合作过程总会有分歧点，但只要不是原则性的分歧，协调方式更多会偏向于维护区域的利益。当然如果某个分歧可能会阻碍整个公司的发展，我们仍以整体发展为重。这是一个有原则的但是又有充分协商空间的机制，我们认为它是有效的，至少从我们实践的情况来看。 当然，光有机制也不行，还是好的产品、好客户口碑、足够大的市场才能让大家始终一起往前发展。专注是总部和机构都要遵守的原则，唯有专注专一才能赢得客户，才能在区域市场让我们有了相当多的合作伙伴，所有的ERP厂商，所有的CRM厂商与我们都有合作的空间。而倘若在各个方面都去参与和尝试，恐怕将产生相当多的竞争对手。 的确，专注——这一点很重要。我知道泛微不仅仅在公司定位中专注，更在产品打磨上专注。不止一次有人对我说，泛微是一个具有工匠精神的公司，在应用的设计方面的雕琢精神非常令人敬佩，您能否介绍一下？ 泛微：泛微是一个商业组织，商业组织永远都很重视自己所占市场份额的大小。泛微到今天的企业客户还不到两万家，而上海一年注册的企业都有14万家，这意味着OA市场足够大，盯住份额，而不是唯份额是瞻。我们目前还有很多东西要做，但我们认为只要市场在那里，不管任何时间最重要的事就是应该沉下心来把产品做好。 对于做产品的人来说，是否喜欢做这件事，非常重要。因为喜欢往往意味着会投入很多精力去细心研究。我们的核心团队在产品方面非常专注，能够静下心来钻研。我们核心管理层花很多时间在产品上面，一是因为喜欢，第二还是喜欢。创造产品这个过程让我很享受，与研发团队一起打磨精品的过程也更是享受。 我们一直在想，企业有很多需求，如果我们的产品不能完全满足用户需求，那我们的产品一定还可以调整优化。包括现在有很多SaaS产品出现，它的体验方式与我们原有的模式又有些不同。我们一直在学习，产品也一直在迭代、更新。虽然我们的产品并不像SaaS产品一样时时迭代，但基本做到每月一个小版本，每季度一个中版本，每年一个大版本。我们的产品基本上每一个功能我们泛微都是第一家使用的用户，我们每天都在使用自己的产品，在每一天的亲身使用过程中提炼产品的不足和寻找改进点，自己品尝自己做的菜更加能够让我们研发团队对产品更有感觉。 同时，我们内部研发有特定机制，使得产品研发人员要对自己的工作负责。我们的一个产品在大的平台上，分二十多个模块组，都有具体的负责人。一个模块组就是一个作战部队，从客户需求的梳理到产品的交付、衍生问题解决都在这个小组里。除了达成我们规定的版本计划以外，我们积极鼓励研发团队有自己的想法融入进来。我们有一个机制激发持续创新，因为用户对这个模块的使用情况，直接影响团队的收益，我们有一套非常科学的算法支持这个绩效的计算。当然，如果来自于客户的请求不能完成或者没有按时达成，整个团队的效益会下降很多。 在每个模块知道自己的责任，快速相应的同时，我们也设立决策与控制枢纽，对他们的工作进程做管控，以确保他们在产品研发中不违背公司大原则。产品、技术、项目的负责人，都会在这个枢纽中。这套机制让我们可以从容地面对来自市场的各种需求。 泛微的“四化”（移动化、社交化、平台化、云端化）是2015年的重头戏，请您盘点一下，这四化创造了什么样的客户价值？在业内以及客户那里具体反响如何？ 泛微：实际上，“移动化”现在是一个产品的“标配”，而不仅仅是趋势。而对于“社交化”，首先我们始终认为一个组织必须扁平，而且这个社会以后肯定不是单纯依靠资源来运作的社会，一定是靠创新、靠能力来增值的社会，而这部分一定来自于扁平的自治化的组织。原来公司的行政体系都是资源驱动的体系，而我们要依靠创新的组织理念发展，就必须要扁平化。实际上泛微的管理、运作方式也与此相关。可以理解为全国差不多有100多个机构团队，具有相对独立的绩效核算体系，都通过我们这个共享平台来运营。包括我们的代理合作伙伴也是我们组织的一部分，也是通过这个平台来与我们一起协同。当我们将管理扁平化以后，同事“发声”是比较容易的，大家也愿意一起探讨，在同样的目标下每一个团队都对自己负责，通过共享平台链接需要协助和创新的资源。 所谓“平台化”，我们认为一个组织的核心是一个强大的共享平台，公共服务由这个平台来提供，满足一线作战所需的各类资源和支持，让每一个成员发挥他的特长，这个平台变成一个纽带（泛微公司运作的时候一直在这样做）。引申到软件产品也是一样，一个管理软件必须要平台化，因为我们许多客户的需求是变化的而且是多样的，因此，我需要软件的后台变得越来越强，能够支撑客户业务的变化，这是我们想要达到的目标。平台化作为产品软件是必须要走的路。 对于云端化，也是当下软件产品的“标配”。在2015年上半年泛微开始就做云端化了。我们9月份一共做了20多场用户云OA的体验会，都是围绕这个““云端化”展开的。 我们希望泛微的产品不仅仅是简单的提升办公效益，OA本身是在做企业资源整合，现在通过移动化、云端化、平台化和社交化不仅仅能够做到内部事务的协同，而且能够把组织内外的人员和流程打通，OA可能已经不是原本意义上的OA，就是一个协同商务系统。这就是泛微想要做的东西，用它把资源的整合效益提得更高。 与其他的友商区别的是，我们提出“四化”的时候，很多东西已经体现在产品上，是可以立即落地的。所以客户在理念和产品上比较容易接受，实际上也有许多客户获得了先进技术与理念支持下的泛微产品所带来的红利。 随着现在用工成本越来越贵，泛微是如何解决不断增加的客户群体和不断攀升的销售与实施成本矛盾的？ 泛微：实施成本是不断上升的，因为客户的需求越来越复杂，这也是乐意看到的事情：因为OA的价值大了所以客户对OA的要求高了。这对泛微来讲是一个好趋势，我们深知，在客户的价值链实现过程中，你参与得越深，客户的黏度也就越高。你要有价值就必须深入，否则无法满足客户需求。我们希望客户的需求越来越深，我们是完全有能力做到的，虽然利润率可能会下降一点。当然，任何在价格没有提升的情况下应对实施成本的上升，只能从我们内部找空间： 第一、尽可能让产品平台化在产品开发商，尽可能让产品平台化。这样可以不动代码来满足客户的需求，因为一动代码成本就将极大地提高。我们深知，在客户的价值链实现过程中，你参与的越深，客户的黏度也就越高。 第二、尽可能本地化实施在全国泛微有100多个区域机构，基本上两小时内都可以到达客户那里，以本地化服务来降低实施成本，提高响应速度。 第三、发现内部有能力的人，激励他们我们的人员扩张是比较慢的，我们希望尽可能发现内部有能力的人，制定更好的激励措施让有潜力的人有发挥的空间。我们认为让同仁成长起来，公司的获益会更大。因此，我们尽可能去挖掘内部的人才而不是简单地做人员扩张。比如：我们会去鼓励做项目的人员在空闲时间去支撑其他同仁，因为人都是有一些时间可以去帮助别人的。目前各个机构之间的相互支持已经蔚然成风，也构成泛微独特的企业文化一部分。实际上，这也是对冲了一部分在增加的实施成本。 许多CIO朋友关心OA协同和业务系统的血脉相连问题，他们想了解泛微为“得力”做的面向供应商、经销商的深度协同实践。在这个项目中，哪些实践是对众多企业有启发意义的？ 泛微：得力这样的模式在我们的客户群里有很多。得力有两千多家供应商，实际上形成两千多个供应商门户，供应商通过手机、PC来下订单、查价格、查库存等。泛微如今主打的叫OA，但实际上十几年前我们的第一版本产品叫协同商务。我们一开始的产品就是让你的客户、你的供应商和你的同事可以相互协作，我们向客户推广我们协同商务的产品，但是当时市场条件不成熟，很多应用场景很难实现这个协同商务的想法。于是，我们开始主打聚焦内部事务的协同。但从目前的时点来看，我们一开始提倡的商务协同的应用场景条件已经具备（因为原来供应商或者代理商一定要到PC上面找一个地址登陆很不方便，现在手机很方便。现在入口我们一般使用微信入口，比如得力的企业号和服务号），而且已经成为很多客户的迫切需求。泛微产品的协同商务的理念和产品架构，却是与生俱来的，这也是越来越多客户选择泛微的原因。 “协同商务”这个市场还有很大，这也是泛微2016要做的重要事情。事实上，我们许多客户已经在不同程度上使用了。 对于“协同商务”的实践，泛微也是第一个用户。我们的安排是在e-cology中建立一个大的CRM库，里面有企业官方的服务号、订阅号、手机网站、PC网站，还有来自于全国500个销售人员个人的微信。每个销售人员在微信上面活跃，一旦有信息出现，这就是他的客户信息，而不是公司的客户信息。这也就意味着销售人员就如同有了他们的个人销售网店一样。微信是一个很好的平台，更好的实现了我们协同商务的初衷。 企业对协同的需求，在不同的发展阶段，是不一样的。泛微也向市场提供了多条产品线。如何有效地识别这些需求的类型？在2016年，我认为泛微会是一个指数级的增长，目前已经具备了这个条件，您怎么看？ 泛微：泛微的3个产品线的功效基本是一样的，都是流程、门户、知识管理，任务管理、客户资源管理、项目活动管理等。但是功效的深度不一样。同时，我们的3个产品线本身的营销渠道也不一样的。它们可能会“打架”，但是这种“打架”对我们的影响不大。 泛微从2001年成立至今，接近60家客户用我们的产品已经十余年。总体而言，我们是领先客户需求的。同时，我们的整体产品的设计架构是很优秀的，如果当时的设计架构不行，是无法满足客户从几个人发展到几万人的需求变化的。 关于指数级的增长，我们没有考虑过这个问题，我们更加关注我们每一年的稳步增长。泛微没有做到指数级的增长，但我们实现了十五年来每一年都保持增长，每一年都持续盈利。互联网公司有许多指数级增长的神话，在协同商务领域，可能会有许多企业在加速对协同价值的认知，但要做到指数级成长还要有很多功课要做，我们目前要做的就是保持我们的稳健成长，我们认为2B领域是长跑而且是没有终点的长跑。根据自身资源和能力来设定步伐，应该是最为重要的事情。认清自己才能持续走的更远。 协同领域现在面临着服务对象的巨大变化问题，从组织内部到组织外部，从大组织到小组织，从单一组织到多个组织生态般的协同。泛微是如何应对的？对于未来组织形态的变化有什么洞察？ 泛微：泛微的客户群体还是很广的，他们的组织形态也是多样的：有新兴的互联网客户，有相对传统的制造行业，有行政命令体系的政府机构…但我们的产品都能够适应他们的发展。面对组织的变化，许多软件公司很难适应，因此这对很多从OA进化的公司都是一个门槛。但是泛微不存在这个问题，事实上，泛微的创始团队是第一代互联网人，泛微的产品完全是互联网架构，这样的架构让我们能够更好的适应不同客户的需求，以及各类组织的变化。 泛微是个做应用的公司，不是去做所谓的入口或者生态平台。我们坚信好应用更有价值，而且收费一定要应用很“深”，不是很浅浅地挠痒痒。“轻”的应用我们可能没想明白，但是至少我们认为我们做“深”这条路也是通的。因为我们的客户愿意为之花费，这是客户最真实的声音。 和新生的协同SaaS应用相比，泛微是否感受到一些威胁？这些光脚的厂商可以用更快的速度拿到大量的企业用户，如何应对？ 泛微：在SaaS领域，这样的风险和威胁始终存在，我们认为一家企业无时不刻都面临各种风险的。从我们成立至今，我们每一天都是很小心，每时每刻关注着客户需求的变化，而且我们也无时不刻在变化，目的是让自己更加成长为客户所需要的那样。比如泛微2013年已经开始做SaaS产品：eteams云OA，这倒不是应对市场威胁，而是我们认为SaaS OA 市场可以起来了。SaaS市场必然是以后的大市场，现在处于快速起步发展的阶段，所以明年会在泛微的eteams推广上增加力量。 泛微：明年，泛微将会推出两个全新的产品，核心围绕解决协同商务和人员链接上。对泛微现有的业务来讲，eteams肯定是要进行抢攻的一部分，当这个市场“烧”得差不多了，我们再去踩第二波，然后再“烧”一次，这是大体的一个市场策略。另外我们会联合更多的伙伴带着“移动化、社交化、平台化和云端化”的新一代协同商务产品走遍全国300个城市。 2016年对泛微而言和已走过的15年一样，始终：专注、简单、坚毅！为客户创造更多有价值的产品和服务！ ------------ 老王肩起牛透社主笔的重任了。希望有更多的行业之洞察。 http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI4NjEwMDQzMQ==&mid=401120110&idx=1&sn=62e2f45c050514bcb7e97f6347626d26&scene=0#wechat_redirect |
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