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（《镜像世界》by 李智） 本文副标题是《时间链是什么?》，写于2005年10月16日，当时正在进行着激动人心的登月计划的关键步骤。我们所服务的公司组建了一个团队租下了上海李子园的一栋别墅，也进行着非常艰辛的业务创新准备工作，这个业务就是整个纸包装业界耳熟能详的“整体包装解决方案（CPS）”，孵化时间为四五个月。当时还得到了一个著名的咨询公司的指导。 当年的8月15日，来上海之前，我到公司报到后的一个半月时点上，在公司的战略规划会上，我做了《锻造东经时间链--CPS制胜之道》的演讲，时间差不多是两小时。会议地点在温州瑶溪山庄，现在已经被王朝大酒店收购了，后来我们还去过一次，大概是2009年年初。 其实当时在考虑从产品到服务转型的时候，我的思考维度就是多角色的时间节拍衔接问题，所以痴迷于对时间的思考，甚至买了看不懂的霍金写的《时间简史》及其续编。2005年国庆节期间，对于时间的思考深度相对比较高了，就将那些想法记录下来，题目是《从浩瀚宇宙到一个人的车间》，后来加了一个标题《时间链是什么？》。很怀念当时的整块思考时间，也感谢老板那样奢侈地让一个团队可以那样务虚地工作，实际上也恰是那样的投入，才造就了CPS业务的可持续成长。从2010年的这个国庆节来看，企业已经成功转型了，虽然后面的道路还很漫长，好比在省道上开摩托的高手，现在在高速公路上带领一个车队，配套的时间还有很多。 《从浩瀚宇宙到一个人的车间》，行云流水，颇有跳跃。请诸君参考阅读之。 【引子的前面】 这是一个关于时间问题的散论，主要涉及到企业管理活动各个方面关于时间的基本定律，事实上恰是这些看不见的但是又无时不在无孔不入的东西左右了我们的判断和执行，让我们稀缺的更稀缺。好象我们坐在摇篮里面挥舞着小手试图抓住讨厌的飞虫，经常是不成功的。这段文字或许能帮助我们不管怎么活动，都能让摇篮的振幅减少到最低限度，那样就会显著提高抓住飞虫的机率。10月14日新闻的报道，宇航员可以在舱里面翻筋斗了，而在2003年的“神五”飞行中，是绝对禁止的。从不动到可以动，甚至是剧烈地动，是人类的巨大进步。飞船是我们探索未知世界的摇篮。 就在“神六”上天之前，在互联网界很有名的创业企业家—国内最大的虚拟主机提供商“万网”总裁张向宁，提出了关于宇宙的五大猜想，其中有一个是“我们一直生活在黑洞中”。不禁觉得有点怪异，首先不是着观点，而是这个熟悉的“圈内”人怎么迷上这个了，事实上他一直在研究宇宙的问题，甚至比接触互联网还要早。怪异的最后也是这个观点，黑洞的运行与我们可以体验的情况应该是相反的，他这样一说，我就迷糊了。 其实每个人都考虑过宇宙问题，只是不感兴趣的时间先后有差异罢了。他所思考的恰恰是我们每天都身在其中、每天都被控制又经常没有觉察的问题。我们来自哪里？又将向哪里去？ ----混沌的宇宙定义了人的渺小，也锻炼了人的伟大。因为人可以思考这些问题，而其他生物还不能。我们认知的事物的参照是“人与人比”，古时候，有许多神话传说，也在证明： 明嘉靖的《莱芜县志》上记载了“王质上山采薪，久观其奕，至斧柯朽烂”的故事，并配诗云：“流水行云世代殊，石棋山上有樵夫。至今传说樵柯烂，不识当年柯烂无”。说的是东晋建元年间王质的故事，一天他在山上砍柴，见两翁在石梁上下棋，便将斧头柄插在地上，坐旁细观。这两人边下棋边吃桃，并掰了一块给王质吃，没待王质吃完，扔在地上的桃核已发芽长成桃树。这时，两翁提醒他说：“你还不回去，看你的斧头柄都烂了。”王质低头一看，大吃一惊，赶紧下山回家。可回家的路全都变了样。他边走边问，好不容易找到自己的家，经打听，奶奶已过世近千年了，后代的玄孙胡子都成白发老翁了。王质叹曰：“山中方一日，世上已千年矣。” 世间的人和神仙其实在不同的世界中，人偶然遇到神仙后，共享了神仙的时间节律。让我们感受到差异。我们通常通过那些不同“时间惯性圈”偶然相切所产生的奇异来解释不同主题的时间节律差异。 对于人所“控制”的世界来说，只有谈“人”的时间才有意义。 自然人与法人的时间节律问题 生命体有它的时间节律，非生命体一样也有它的时间节律。我们的认知范围一般只在自己的时间节律之内，并以此为逻辑边界来推断另外事物的时间节律，并且下意识地认为它们在和自己协同。人在一个组织里面，有限的职业生命应该服从于组织的“时间惯性圈”，而不是基于自己的节律判断所认知的组织。同时组织具有越来越强势而单一的时间节律，而自然人本身所拥有的多种时间节律是“联体”进入组织的，处理不当，许多非工作节律就会干预工作节律，不仅仅是工作时间和业务时间所能界定。法人与自然人在时间节律上的差异是永远不可以调和的，即便是一个人的公司。----这通常是我们所了解的大部分个体与组织矛盾的根源所在。上面谈到的“公司不是家”就有这样的意思。 如果我们把物质理解为是对“空间物质”的占用，那么个人对于组织，通常在空间上有明确的认识，包括工作条件、经济待遇、工作内容等等。而在时间上的认识却经常是很朴素的，只是在“空间惯性圈”之内的时间。事实上，人在组织中的愉悦，根本上是时间节律方面的和谐。个人的心理对应组织的愿景，日常工作对应组织的经常性秩序等等。 法人和法人的时间节律问题 企业是社会最基本也是最需要的组织，下面姑且以企业这个组织为“特例”谈法人时间节律问题。每个法人都有自己的时间节律，这个没有疑问，这些时间节律随着内外部环境的变化也将呈现一个更大“时间惯性圈”的节律变化。这也没有疑问。在企业微小经营活动中也存在这样的节律以及节律的变化，这点应该也没有疑问。“微小经营活动”就是企业的原子活动，它直接与内外活动对接。 在企业内部的原子活动，可以从海尔的的SUB（战略业务单位）那里找到实证，每个个体都是市场链条上的重要环节，都对市场链条有保健和建设的任务。这个分解不是简单的职能分解，而是基于市场的自然人时间节律与法人时间节律的协同。法人与法人之间的协同是完全在类似SUB的机构（其实就是个体）中进行的。时间只有被细致到专业化、规模化的时候，才发挥最大的价值（当然这个认识在不久之后将被否定，恰如我们对物质使用的观念一样）。 调谐成就网络组织的优美乐章 随着SUB的崛起和供应链的普及，企业间的边界将越来越模糊，甚至只剩下一些形式的东西来区隔和标识，每个企业实体的利益已经不是财务报表能表达的。个人的情绪、心理指标将超越人力资源范围进入“核算体系”（目前即便是人力资源也只有很少的一部分进入这个体系），关联的若干供应链价值将成为企业资产的重要组成部分。 企业的原子活动是企业意志在利益关联事件中的全息和影射，有它自身不可否定的刚性，合适的调谐机制将显得更加重要。一方面自然人与法人的时间节律需要调协（如早晨6-7点交接班被法人调整到5-6点就是不合适的调谐），另外一个方面原子活动之间也需要调谐，互相适应各自的节律，这样将在最低层保障组织的秩序。 调谐就是使原子活动按照正态分布的图谱进行部署，必要时候可以自主决策是否偏左或者篇右。在环境或者条件发生重大变化时，将形成新的域值下的正态分布图谱。不管怎么样，它不会跳到极端的数值，以保持与其他原子活动的韧性联系。大部分时候“中庸”是一个天然选择。 标准化是对正态中线的强化，如果不还原它的调谐本质，将可能使组织僵化，事实上很多标准化工作正在通过模型手段来活化。同时许多企业通过对“合理化建议”的加载等途径来“柔化”它的刚性。 我们会发现很多关于状态会用“三”来做的描述。比如：模式、模型、模具，柔、韧、刚，标准、有机、模式，决策、管理、作业，战略、战术、操作等等。往往“中间状态”是日常经营中的最好选择。 调谐依据的是外部环境的变化、内部资源的变化、竞争对手的变化等因素，之后采取合适的“变奏”方式驱动调谐的活动，许多情况下它也是“自动”的，是有机体式的。
任何组织不管伟大还是渺小，都是为一定的利益而存在，要实现利益目的，必须驱动一系列的经营管理活动（我们称之为事件）来实现；这些事件需要一定的资源来保证，保证它在逻辑上按照我们的意图来发生事件，大部分资源是以物质方式表示的，我们把物质认为是空间的一种表现形式，称之为空间；空间需要在一个有限的时间里面来组织才能达到事件所需要的配置，我们称之为时间，时间是对量子变化速度的一个测量，每个物质都有自己的速度也就是节律。“利益—事件—空间—时间”的链路最终在时间这个环节上“锁”住，它需要人来操纵。似乎可以归结到人力资源的范畴，同时在事实上也有很多人力资源所不能包括的东西。 我们渴望一种非意志的，“原始”节律的有机互相调谐，以期达到无为的境界。每个原子活动将取得最好的决策支持，最大限度的对时间进行“套裁”（如从香港买菜回南京），减少进程的启动次数，利用更多的“时间惯性圈”操作更多的必需的事情。 不管怎么样，恰如前面所分析，人在用他的节律控制或者操作着原子活动。企业组织同样需要进行有效的控制。这就到了说明“磁化”的阶段。 从泰勒天才地把工人的操作分解成更经济的工步，我们的管理就进入了严谨分工为诉求的科层制时代，“准军事化”的选择是我们所崇尚的。法人对进入其组织的自然人的要求集中在“命令-控制-服从”一线。整个系统的磁化方向是从上到下的方向一致，下级服从上级，以此来维护组织的秩序。事实证明，社会经济发展到现在，科层制似乎穷途末路了，但是它还有顽强的生命力，历史使命似乎还没有完成。除了一部分组织还确实有需要之外，大部分是我们不知道怎么选择新的道路，即便是认识到一些，还是沉浸在“怎么是没有马的马车”的思维世界中。 网络化组织正在崛起，基于原子活动的组织，他们的结构是很特殊的，是一个专家协同体系，也是利益协同体系。一样存在着一个磁化的问题，不过其方向是从左到右的。顺着网络状的供应链把箭头都指向一阶又一阶的下游。在这样新的生态系统中，我们应该如何作为，现在还没有成熟的东西可以参考。可以想见的是它必定是遵循不同组织的节律，在自己的正态域值里面行进。好象太阳系中的地球，既公转又自转一样！ 我们谈供应链条上的协同，其实就是成员时间按照“链主”“规定”的节律进行不断的磁化。网络化组织将越来越模糊法人的边界！
慢变量支配快变量，瓶颈决定整个系统的产能
生产方面的安排，是资源的集中有效配置，对有效产出负责任。有效产出就是客户的需求。生产活动的有效产出是物，发货活动的有效产出是服务。我们知道生产的刚性比较强，它的时间弹性不如其他两个计划，适宜的周期是8-16个小时，发货的周期大概只有3个小时，而销售方面的通常在1个小时之内（它的日常计划就是在生产单元时间里面接受订单）。生产是典型的慢变量，而其他则是快变量。 |
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