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为了解什么是战略管理，我们对大型公司的计划系统进行了重要研究。这项研究的独特之处在于，它试图对所产生的业务计划的质量进行判断，而不仅仅是对计划过程进行判断。 我们发现，计划通常会经历四个独立的开发阶段。第一阶段是财务计划，这是最基本的阶段，可以在所有公司中找到，这只是设置年度预算并使用它们来监视进度的过程。随着财务规划师将时间范围扩展到本年度以外，他们经常进入基于预测的规划，这是第二阶段。进入第三阶段，一些公司已经超越了基于预测的计划，这使战略计划的有效性有了深刻的飞跃。我们将此阶段称为面向外部的计划，因为它从对市场趋势，客户和竞争的更全面，更具创造性的分析中获得了很多优势。只有第四阶段，实际上是系统的 似乎不可能跳过该过程中的某个步骤，因为公司在每个阶段都采取态度并获得在接下来的阶段中所需的能力。许多公司都取得了相当大的成功，而没有超越基本的战略发展水平。例如，一些成功的大型企业仍然牢牢扎根于基于预测的计划阶段。您可能会问，这些公司是在某种程度上落后了，还是只是对变化较慢的环境做出了适当的响应？答案必须根据具体情况确定。 第一阶段：财务规划 我们已经说过，财务计划不过是熟悉的年度预算过程。经理们提前一年预测了收入，成本和资本需求，并用这些数字来衡量绩效。在麦肯锡研究的公司中，有一半以上（包括一些非常成功的公司），正式计划仍处于最基本的阶段。 注意“正式”一词。许多缺乏完善的正式计划流程的公司会采用首席执行官和一些高级管理人员制定的非正式“内隐策略”来弥补这一问题。实际上，正式的战略计划只是合理的战略制定的可能来源之一。至少还有两个：战略思维和机会主义战略决策（图1）。所有这三种途径都可以产生有效的策略，我们将其定义为“旨在为竞争对手创造可持续优势的一整套行动。”
因此，第一阶段的公司确实有策略，尽管这类公司通常缺乏正式的计划系统。这样一家公司的战略质量在很大程度上取决于其首席执行官和其他高级管理人员的创业活力。他们对比赛有感觉吗？他们知道自己的成本结构吗？如果对这些问题的答案是肯定的，那么正式的战略规划可能就没有什么好处。由工作队进行专项研究，并向需要了解的人系统地传达战略的实质内容就足够了。 第二阶段：基于预测的计划 但是，大多数大型企业过于复杂，无法仅通过隐式策略进行管理。公司通常会了解到第一阶段计划的缺点，因为他们的财务主管难以估计资本需求并在不超过一年预算的基础上权衡各种融资计划。最终，负担变得难以忍受，公司发展到第二阶段。首先，第二阶段的计划与年度预算没有什么不同，只不过它涵盖了更长的时间。但是，计划人员很快就感到沮丧，因为现实世界的行为并不像他们的推断所预测的那样。他们的第一反应通常是开发更复杂的预测工具：趋势分析，回归模型，最后是仿真模型。 最初的响应带来了一些改进，但是所有外推模型迟早都会失败。在这一点上，创意火花激发了规划者的想象力。他们突然意识到，他们的责任不是规划未来，这实际上是不可能的，而是为经理们安排公司面临的关键问题。我们称这种为“问题取向”。 最经常触发以问题导向为目标的艰难战略问题是资源分配问题：如何在一家多元化公司的业务部门之间建立资本和其他资源的流动。解决此问题最常用的技术是投资组合分析，这是一种描述多元化公司业务部门的方式，可以建议应保留哪些部门，将哪些部门出售，以及如何在其中分配财务资源。麦肯锡的标准投资组合分析工具是九框矩阵（图表2），其中每个业务部门都沿两个维度绘制：相关行业的吸引力和该部门在该行业中的竞争实力。矩阵对角线以下的单位被出售，清算或纯粹为现金而运行，并且允许他们以新资本的方式消耗很少的钱。对角线上标记为“选择性，收益”的那些可以作为选择性投资的候选人。正如标签所暗示的，对角线上方的业务部门应采用选择性或积极的投资和增长策略。
第三阶段：面向外部的计划 一旦计划者将主要角色视为发现问题，他们就会将注意力从公司活动的细节转移到存在最深刻问题的外部世界。计划者的深入分析以前只用于向内的财务预测，现在又转向客户，潜在客户，竞争对手，供应商等。这种外部关注是第三阶段的主要特征：面向外部的计划。 这个过程可能是耗时且严格的，与研究单个公司的运营情况相比，对外部世界进行仔细检查是一项艰巨的任务-但它也会带来巨大的回报。以一家重型设备制造商为例，该制造商花了九个月的时间对其竞争对手的产品进行反向工程，在纸上重建该竞争对手的制造设施，并估算其生产成本。结果：该公司认为无法实现降低成本的水平无法满足竞争者的要求，因此在价格上寻求竞争优势没有任何意义。 第三阶段的计划有时可以实现这种戏剧性的影响，因为它们与第二阶段的工作所产生的静态，确定性，无效的计划截然不同。特别是，它们共享以下功能： 第三阶段资源分配是动态的，而不是静态的。计划者寻找机会，将业务“转移点”到投资组合矩阵中更具吸引力的区域。这可以通过创建新功能来完成，这些新功能将帮助公司满足市场成功的最重要先决条件，重新定义市场本身或更改客户的购买标准以适应公司的优势。 第三阶段的计划是适应性的，而不是确定性的。它们不适用于诸如“为增长而投资”之类的标准策略。相反，他们一直致力于发现定义和满足客户需求的新方法，更有效地竞争的新方法以及新产品或服务。 第三阶段策略通常是令人惊讶的策略。竞争通常要到它们生效后，才将它们视为威胁。 三阶段计划通常建议不要采取一种行动方案，而建议采取多种行动方案，并承认其中的取舍。如此众多的可能性正是使高级管理人员感到不舒服的第三阶段。随着深入的动态计划遍及整个组织，高层管理者意识到他们无法控制每个重要的决策。当然，低级员工经常在第一阶段和第二阶段的体制下做出关键决策，但是由于第三阶段使这一过程变得明确，因此高层管理人员更加不安，并促使他们在战略规划上投入更多的资金。 第四阶段：战略管理 成功完成这项投资后，结果便是战略管理：将战略规划和日常管理融合到一个无缝的流程中。在第四阶段中，并不是说规划技术已经比第三阶段中的技术更加先进，而是与管理过程本身密不可分。不再计划年度甚至季度活动。取而代之的是，它被编织成运营决策的基础。 进入第四阶段的公司不多于几家，主要是生产电气和电子产品的多元化跨国公司。可能需要计划服务于数十个国家的数千个产品市场的数百个快速发展的企业，从而加速了这些公司的发展。观察他们可以教会高管很多有关战略管理的知识。 在第三阶段中，将战略管理公司与其他公司区分开来的关键因素不是其计划技巧的复杂性，而是将战略计划与运营决策联系起来的谨慎和彻底。这通常可以归结为以下五个属性： 一个易于理解的概念框架，用于分类许多相互关联的战略问题。该框架是由明天的战略问题而不是今天的组织结构定义的。战略问题像圣诞树上的装饰品一样挂在框架上。最高管理者监督该过程，并决定必须解决的问题以及应分配给运营经理的问题。 战略思维能力在整个公司中广泛存在，而不仅限于高层。 在竞争目标之间进行折衷谈判的过程，涉及一系列反馈循环，而不是一系列计划提交。对于所需资源以及在资源有限的情况下，精心设计的战略计划将寻求替代方案。 一个绩效审查系统，将高层管理人员的注意力集中在关键问题和机会领域上，而不必强迫这些管理人员每年对每个业务部门的策略进行深入的审查。 奖励和促进战略思维锻炼的激励系统和管理价值观。 尽管不可能使公司的每个人都成为出色的战略思想家，但有可能获得对战略思想的广泛认可。这种理解是基于一些相对简单的规则。 战略思维寻求硬的，基于事实的逻辑信息。对于“协同效应”等模糊的概念，策略师们非常不自在。他们不接受一般的经济行为理论，而是寻找可以完成目标的潜在市场机制和行动计划。 战略思维质疑每个人的毫无疑问的假设。例如，大多数企业高管将政府监管视为对其事务的烦扰。但是，一些公司似乎已经修改了这一假设，并可能试图积极参与制定监管政策以获取竞争优势。 战略思维通常是间接的和意外的，而不是正面和可预测的。战略管理似乎可以改善公司的长期业务成功。战略管理的公司的高级管理人员自豪地指出，许多有效的业务战略都由一致的职能计划提供支持。在每种情况下，他们都可以确定由于公司增加了对计划的投资而获得了许多次回报的个人成功。 |
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