真正的管理，是让员工变成火车头

一篇零缺陷知识干货，

教你用神奇的ZdToolbox（零缺陷工具箱），

把业务流程改造成环环相扣的“质量链”！

一、ZdToolbox概述

ZdToolbox是什么？

它是一种管理创新的利器

以个人工作品质提升为起点

以管理关系、团队协同为基调

以自主经营、共创共赢为意图

以建“链”织网、永续经营为目标

如何将业务流程改造成“质量链”？

打开零缺陷工具箱，将这套以PMW（过程模式作业表）为内核的系统预防核心组件，嵌入公司的经营管理中，将企业打造成“人人担责、环环相扣”的高效组织！

二、新品质工作方式：自主担责为主，利益协调为辅

ZdToolbox如何嵌入企业管理系统？

首先，零缺陷工具箱以业务流程为开端，将流程分解细化到二级、三级、四级，甚至五级、六级的工作过程；

然后，再以问题为导向进行过程的切片分析，形成过程模式作业表/PMW,它实际上就像用显微镜分析微生物那样，用来细微地分析某一工作过程（输入、活动和输出）的要求及其与前后左右关联者之间的相互关系。

核心目的：

（1）识别要求

识别每项工作的主体责任人及其价值创造点（要求）；识别相互关联者之间的共值预期（相互要求）

（2）价值共识

基于识别要求相互达成价值共识点

（3）创建新工作方式

形成双向沟通、协同作战、共享共赢的新工作方式

形成内驱动力

把领导驱动的“让我做”的老火车式工作方式，变成自带驱动力的“我要做”的动车式工作方式。

实际上，这不仅为落实“八字方针”（人人担责、环环相扣）打下了坚实的基础，而且这样做的本身，即是在将业务流程改造成“质量链”。

这里面的逻辑也是非常简单明了的：

正所谓人对了，事才不会错，责任主体先到位，才可能把事情做好；再辅之以利益协调机制，便可持续创造价值，形成新的工作方式。

三、零缺陷工具箱运行逻辑一：个人工作品质是出发点

ZdToolbox的整个逻辑起点及节点，充分体现了零缺陷的基本思想与原则：

个人工作品质提升——触发工作过程改进——优化业务流程——提升产品质量。

因此，作为用于提升每个人的工作品质的ZdToolbox,必须简单明了，容易上手。

其关键点就是聚焦工作过程，识别上下游相互之间的工作要求列表，然后通过有效的沟通，围绕着要求，完成“过程作业模式”。

当然，如果没有必要的流程知识、对自己工作价值的认知以及与他人协同工作的意识，要完成这个简单的表图，也是不太容易的。

接着，再梳理与周边利益相关方的关系，也就是“过程作业模式”上控制过程输入的四大要素：

• 政策（处理质量、成本与进度的关系)
• 人员（知识与技能）
• 流程（程序与步骤）
• 硬件（设施与装备)

不难发现，这四大要素在现实中基本上都是由行政管理部门或业务辅助部门担当的，与业务部门的关系多是单向的、被动的，甚至是非良性互动的。

所以，以零缺陷的系统思维去与四大要素形成双通道的良性沟通关系，才有可能围绕着相互的要求及其价值创造点去把握源头，达成“零（无缺陷）进（输入）”的目标，也才有可能构建一个预防的系统。

这就是所谓的以系统思维构建预防系统，用“零进”实现预期的“零出(输出)”。

那么，要点何在？

其一，在与设施、装备、技术、HR、质量、生产、工艺、财务和行政等部门的互动中，会触及一个深层次的矛盾，那就是在质量、成本、交付期和安全方面发生冲突的时候该怎么办，从而倒逼管理团队给出明确的选项，做出清楚的承诺，以解开人们积郁已久的心结。

而这里的核心，就是需要公司管理团队表明心迹、出台政策：是品质优先、成本优先还是交期优先？

其二，则是意在改善相互之间的关系，即围绕着你的工作，不仅可梳理清楚使用者/供应者之间的关系，而且更有可能将现有的一些“僵化”甚至“糟糕”的工作关系，改变成一种共同确定要求的相互协同、良性互动的共创（价值）共赢（绩效）关系。

实质上，这是在建立一种以“契约”（更多的是心理层面）为基础的关系——

当然，有些公司直接就建立起了法律意义上的契约关系。但无论如何，其前提是要落实主体责任的，也就是“你——我自主创新单元”(U-Mi)或自营体；落实“你我担责”的基础，围绕着U-Mi单元，便可构建起相互之间的价值关系，也即利益分配、合理考核的关系。

如此，便不得不把焦点放到“环环相扣”上面了。所以，这实际上是在改造或优化整个组织的运营系统：

从最基本的细胞单元的底层代码进行解码和修复，进而用新理念重新编码，以构建一个自我生发的经营体，然后顺势而为，将整个业务流程改造成为相互咬合的“质量链”，进而协力打造成一个基于PMW的前后左右共享共赢的“品质价值网链”。

显然，这是打通团队协作墙与流程壁垒的关键环节和举措。

在此基础之上，就更加突显出政策和考核的牵引尤其是基于客户价值的且以自主经营为主体的考核的意义和价值了。

四、零缺陷工具箱运行逻辑二：核心是达成要求共识

无论是分析流程，梳理关系，还是建“链”织“网”，都涉及有效的沟通。

沟通，又必须依据“三互”（互敬、互信、互利）的原则，而是否有效，又在于是否能够实现“三共”（共创、共赢、共享）。

于是，问题来了：做这一切的关键点是什么？抓手在哪里？

答曰：就是要努力地对相互的要求达成共识。

而要做到这一点，又须要努力地去识别、挖掘、理解和参与要求，最后达成共识。

问题是，要求是什么呢？我曾经提出了一个与“三层面说”（物理层面、事理层面、人理层面）相对应的要求“M-N-D模型”，清楚地界定了“要求”与我们常说的需求、需要、预期等的关系。

可见，要求的“M-N-D模型”真正体现了斯莱沃斯基先生所说的“真正的需求，潜藏在人性因素与其他一系列因素的相互关联之中”。

所以，斯莱沃斯基先生认为：只有把思维方式从劝说人们购买产品，“升华到人与人之间的深入理解，升华到从客户的双眼和情感角度看世界”，才能打开“需求之门”。

五、零缺陷工具箱运行逻辑三：从“过程模式”到“过程作业模式”

一般而言，大家对于“过程模式”都是乐于接受并认为理该如此的，只是在应用的时候，暴露出了其“由内向外”而非“由外向内”的工作习惯。

也就是说，更多的是先强调输入，然后再强调输出；一旦说出了问题，便回过头来指责输入者，也就形成了现在企业里常有的一种工作状况。我们把这些叫作常规的或老的工作方式。

因此，“过程模式”有助于构建新的工作方式。

由此说开，老的工作方式，对于“过程作业模式”中相互关联的部门，诟病最多。

因为在常规的公司里面，它们一般都会呈现出两个极端，要么作为支撑部门或者保障部门，要么就是管理部门。

• 前者使得支撑/保障部门变成了“服务”部门，失去了专业精神和自身应有的价值，而业务部门自然就变成“被服务”部门，一有问题，就“理所应当”地指责和推诿；
• 后者则是对业务部门提要求、做考评，又不免在强化那种官僚式的“命令——控制”模式，不仅抑制了生产力，而且不知不觉中滋生了“两张皮现象”或者阳奉阴违，甚至弄虚作假的现象。

显然，要想协同，必须基于“过程作业模式”，伸出双手，主动协同，方可共同为客户创造价值，自身也体现出应有的价值，从而不仅在组织内变成“有用的和可信赖的”团队，而且在客户和利益相关方面前，使得整个组织都变得有用和可信赖。

作者：杨钢

编辑：小克老师