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1、我如何利用公司已有成果来提升个人或团队的工作效率？ 2、我自己做了什么、创造了什么价值？ 3、我帮助别人或团队做了什么？ 这“三问”是微软CEO萨提亚·纳德拉在上任伊始向员工提出的。萨提亚接棒微软，深刻清晰地意识到企业官僚主义、部门墙等问题影响了企业创新、团队协作、经验分享。他下决心要重塑企业文化，不遗余力地清除创新、协作、分享方面的障碍，经过几年的大力调整，让微软重归正轨，再现雄风。
一、知识重用普遍没有从流程上明确定义，还未形成习惯 知识重用是提升效率，减少重复投入的有效手段，而我们在日常工作中不知道、不重视利用已有知识、经验的现象有很多： 现象一：我们多数流程规定的第一个动作就是开干，并没有强调、指导员工在工作启动前收集整理前人的相关做法，看看有无经验教训可寻？在做事过程中，相关的好经验有没有得到重用？ 现象二：新项目一来就考虑组队拉人，埋头苦干，既没有去查找历史上同类项目的经验教训，也没有根据项目级别设定知识收割目标。 现象三：报告及引用缺乏对原创的尊重。拿着别人的成果，改改变成自己的成果，不提原作者的贡献；顾问输出的大量资料散落在不同的领域，缺少分享，不愿分享，造成信息封锁和重复采购，很多高价值的报告发挥作用有限，大多处于沉睡状态。 二、知识贡献和分享，缺乏组织支撑和制度保证 目前我们的知识贡献和分享，很大程度上还处于靠主管、员工对知识管理的认知及意愿程度来开展，缺乏组织支撑和制度保证。 全球知名的D咨询公司，把知识收割与项目管理实施结合在一起，对不同级别的项目在立项阶段就要求设定知识收割目标，明确责任人，对项目中应当贡献与分享的知识内容进行规定，不按要求完成，项目绩效不予评价，相关员工也无法获得相应收益。 大型合资企业B集团，确立生产线的CTO为知识管理责任人，该责任人牵头将关于生产线设计、建设到投产运营的全套生产工艺流程、关键质控点等核心知识资料整理归档。这项举措为后来该集团并购、规模复制强大的生产能力起到决定性作用。 对比我们项目或任务做完就完了,知识收割、经验总结可有可无。 三、考核文化牵引、氛围营造亟待落地 公司现有的绩效考核框架看，大部分公司重视绩效目标达成及员工能力提升，而在知识的重用、贡献、分享方面没有体现。过分强调结果，竞争氛围浓烈，“教会徒弟，饿死师傅”、“总结分享浪费时间，也没啥好处！”等传统观念严重阻碍知识分享文化的形成。 知识管理系统的激励机制也没有开始运转，各级领导主动站台不多，对知识贡献和分享的优秀员工的认可度不高，曝光度不足。对知识重用和创新氛围、文化及方法的营造和传播不够。 未来考核应该体现出利用他人的成果、贡献者的回馈，需要考虑经验总结的传承与分享，各级主管应该身体力行，打造知识重用和创新领导力。 知识管理，从我做起 用“三问”海报的张贴及邮件全员宣传，让员工确实感受到知识管理的重要性和公司文化的转变，但宣传只是基础，营造知识管理“三问”氛围，成为企业文化的一部分，还需要人人行动，从我做起。 从组织运作抓起，构建知识管理的组织责任体系，推动体系运转，优化相关业务流程，明确责任，打造高效的知识管理统一平台。 从抓典型知识应用场景出发，做好重点、创新、严重亏损等几类项目的复盘，将“喜报”项目和知识收割紧密结合，推动“新员工”、“新主管”和“新项目”的知识复用，将知识“活水”，沿着流程“管道”进行有效输送，树立知识贡献和分享的员工和组织标杆，协助人力资源体系进行员工个人绩效考核的优化落地，开展一系列知识创新和分享活动。 知识管理相关内容纳入任职资格体系进行升职、加薪、配股权的相关关联，让被动变为主动。 所谓知识管理：在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。 一句话概括为：知识管理是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。 企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和保持持续竞争优势，这对企业来说始终是组织发展建设的一个重要内容。
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