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接上一篇文章《解析：快消品业务员90后为什么越来越少？》，有朋友留言说：“海游老师写的太实际了，在针对90、00年轻人的人生解决方案上，快消品行业原有的做法相对于其他行业真的落伍了”。 的确如此，我从事快消品行业十五年，对行业发展自认为也算比较了解，带过的销售团队有几千人，发现很少有品牌商对一线销售人员有过人生规划（即使有也很模糊，更像是画大饼和人资秀），也很少有品牌商对一线销售人员做过精准的定义：他们是卖货郎还是营销人才？ 对于90后入职快消品行业，第一步工作大概率是基层作业者，如果这个定义不清晰的话，品牌商今后发展必备的人才梯队建设就岌岌可危了。当然这是一个综合性问题，需要逐步剖析，今天我们先聊聊大家最关注的90后加盟快消品行业的薪资待遇逻辑问题。 二十年前快消品行业销售团队的收入构成是：底薪+绩效+提成+年终奖，今天的快消品行业依然用这种薪酬分配模式，先肯定的是这个模式依然适用，但是底层逻辑却发生根本性变化。
底薪的底层逻辑在变化 观点：底薪由时间买断变为价值买断。 什么是时间买断？ 例如业务员的底薪是3000元/月，一天是100元，理论上讲品牌商花100元买断业务员一天8小时，这段时间干品牌商要求的具体工作，在考核上只要上班不迟到早退，不请假，基本工资就到手了，这个收入很稳定，品牌商买断了时间，但是无法买断效率。 什么是价值买断？ 例如业务员的底薪是工作量计算的，业务员的具体工作是一切有利于产品动销的基本动作。包括：拜访网点的数量，网点内做了几组割箱、网点内贴了几张POP，网点内做了几层冰柜陈列等等，干一项给一项的钱。 干得越多，收入越多，由买断业务员的工作时间，变成一天任意时间内的计件付费，很类似于某些电子厂的工资。 这个收入就会拉开差距，让那些心态积极的业务员多拿底薪，消极者少拿底薪，打破底薪大锅饭，多劳多得，品牌商买了价值，没有买断时间，但创造价值需要时间，创造价值越多，时间耗费就越久。 为什么会有这些变化？ 快消品行业在变化，薪资体系也应该随之变化。对于90后而言，最大的特点是需要一个平台来释放自己的价值，价值认证最好的标志就是收入，他们不喜欢被约束，但可以为自己被认同而拼命，底薪的设计就要更新，为他们的价值买单。 对于企业而言，想给有价值的员工开出更有竞争力的工资，而不是大锅饭，两者不谋而合。 需要强调的是：这里的价值不是卖货，而是有利于卖货的具体工作项目，因为卖货的收入考核是绩效和提成。即使卖货很少，底薪也得支付，这个逻辑不可以变，否则就不好招人了。
绩效的底层逻辑在变化 观点：化繁为简 考核三项：网点质量、网点数量、阶段性重点事项 化繁为简是制定绩效的重要原则，很少有90后喜欢长篇大论、婆婆妈妈，绩效考核越多，他们就越排斥，此时的绩效不仅没有意义，反而会成为压垮90后的最后一根稻草。 不仅为销量论高低是绩效考核的核心之一，销量很重要，但是仅仅拿销量衡量90后的绩效是不可取的。 例如：90后初到工作岗位上之后，分到一个成熟的片区，销量很好，收入很高，分到一个不成熟的片区，销量很差，收入很低，90后不像70和80后那样“认命”，往往选择不辞而别。 这也是很多90后工作一段时间就“失踪”的原因（失踪是彻底失望，不来上班，电话不接，微信不回，工作不交接，工资不要）。 我常说一的句话：播种和收获不是一个季节，今天的销量是昨天市场动作的结果，基层作业人员给企业最大的贡献是围绕市场做的一系列动销动作。 所以考核要以市场发展为核心，市场发展的三个关键点便是：网点质量、网点数量、匹配市场发展的阶段性重点事项。
简单罗列一下绩效考核方向： 1. 月度网点数量是有价值网点数量，可以通过店内得分基准线和月度销量来制定，用来衡量业务是否针对有效网点服务，以及数量增减情况； 2. 月度网点质量是当月市场基本动作的考量，也就是上面所说的日常工作碎片化，每一个碎片赋予相应的积分体系，例如上月总分500，本月总分400，说明业务员的市场动作下滑，是销量下滑的先兆； 3. 阶段性重点事项是配合企业季度或者半年度目标设定，例如：推广新品，新品的系列动销要持续考核； 4. 主管、经理、总监、大区总经理都要考核网点数量和质量，都要关注市场最基本单元情况。
提成的底层逻辑在变化 观点：根据目标导向设置坎级指标，提成有差异，不一刀切，可以由基层管理者进行总提成二次分配。 一个有趣的经历，我曾经给一个品牌商做薪资设定培训，结束后，几个90后销售主管找我聊天，其间聊到两个话题： 1. 他们几个优秀的业务员因为自己卖10万提成5%，业务能力弱的卖3万也是提成5%，不满意，先后离职了，在他们的概念里，强弱要有巨大的差异，10万提成基数应该比3万要高。 2. 一个优秀业务在一个弱势区域去开拓，干了一两个月离职了，问其原因回答道：公司的薪资制度有问题，我虽然没有太多业绩，但是我在实实在在的付出，公司不仅要为我的业绩买单，还要为我的付出买单，提成就要比其他人员要高。 这两个话题其实侧面反馈出90后一代人的思维逻辑，不是他们越来越挑剔，而是他们希望越来越多的被关注，要关注自己的每一份付出，要证明自己的每一份价值。所以对于管理人员就提出了更高的、更细致的要求。 关于提成我的建议是：设置各种提成系数。 例如总提成目前是业务员所有分销箱数*A元/件，基层管理者可以根据市场实际情况进行调整，可以是分销指标系数、渠道类型系数、整体目标达成系数等等，提成可以是：件数*A*提成系数。
年终奖的底层逻辑在变化 观点：承诺必须兑现，最好拆分变为季度奖。 关于年终奖，每一个品牌商都有自己的设计思路，匹配最重要，常见的有几种形式： 1. 根据公司当年的整体业绩来平均发放年终奖，多赚多分，少赚少分； 2. 在年底对员工表现进行综合评估，按评估结果来发放年终奖； 3. 根据事前制定的KPI来发放年终奖，你达到什么样的业绩标准，就能拿到事前承诺的相应奖金； 4. 发放N个月的工资作为年终奖。
对于90后而言有两点需要考虑，一是针对中小型企业，一定要做到年终奖100%的兑现，例如公司亏损了，但是员工的考核达标了，还要保质保量保时的下发年终奖，承诺必须兑现，否则公司之后就很难有公信力。 二是一年太久，只争朝夕，对于很多90后而言，过好现在，活在当下是其生活理念，年底一次性发放，激励的意义越来越小，希望通过年终奖约束员工不离职更是没有意义，建议拆分为季度奖。 写在最后： 目前快消品有一个很普遍的现象：招募管理培训生是品牌商的一项重要工作，即使一线品牌，最后能留下服务公司的人也寥寥无几，一般不会超过20%。 有人总结了10点离职原因：
总结得很到位，但在我看来薪资待遇是主要矛盾，也就是品牌商给出的薪资待遇让其无法接受或者无法忍受一些自认为不合理的事情。 只要解决掉主要矛盾，其它次要矛盾随之解决。但对于品牌商而言，快消品不是暴力行业，人力总成本投入有限，那么就请你用心设计，让能力强者拿到意想之外的高收入，淘汰不适合在快消品行业生存的人员。 |
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