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正文字数：4200字 在过去几年里，首席组织官有幸服务了好几家技术含量颇高的公司，这其中有：
在服务这些“技术创新型企业”的过程中，我们普遍遇到了这样的“专业问题”： 技术类人才与专业类人才有什么区别？ 在人才管理中，要不要区分“技术/T序列”和“专业/P序列”？ 一些“技术创新型企业”，会把技术类职位单独拿出来，设为“技术序列”（简称T序列）。这些技术类职位往往是直接的、根本的生产力，技术被公司视为立身之本，通过技术为客户提供和实施解决方案，常见的职位类别有逻辑、算法、软件、硬件、测试、数据、产品设计等。 然后，公司会把其它所有有些专业含量，但又不是管理的职位，通通列入“专业序列”，简称P序列。于是，这些公司就有了三个职业序列：“技术/T序列”、“专业/P序列”、“管理/M序列”。 技术/T序列的职位一般集中在研发、技术部门，但专业/P序列人员可能在各个职能都存在：财务、人力资源、质量管理、市场研究；甚至，研发、技术部门里面也存在：研发、技术部门里面经常也有一些技术含量并不高的专业/P序列职位。 当然，有些公司虽然称自己是“科技公司”，实际上技术含量并不高。在这些技术含量不是太高的公司里，技术类的职位实际上是很少的（很多时候就是创始团队有几个人是技术类人才）。 于是，这些公司一般不会单列技术/T序列：少量的技术类职位会与大量的专业类职位混在一起统称为 “专业序列（P）”。于是，这样的公司就只有两个职业序列：“专业/P序列”、“管理/M序列”。 本文着重讨论这两个问题：“技术类人才”与“专业类人才”有什么区别？要不要区分“技术/T序列”和“专业/P序列”？如果想对于职业序列这一概念有进一步了解，请参见首席组织官的其它文章《为什么人才辈出的企业都重视“职业序列”？》。 “技术类人才”与“专业类人才”有什么区别？ 一项新技术，从诞生到成熟，从发明创造到商业化、产品化往往周期很长。这也意味着技术创新需要更长期的积累和投入，在“硬科技”领域尤其如此，比如芯片、人工智能、航空航天、生物技术、智能制造等领域。 同时，这些领域的关键技术人才，需要大量的实践经验积累，培养周期长，非常稀缺。 于是，区别技术类人才和专业类人才的一个硬性标准就是对教育背景的要求。技术类人才一般都接受过体系化的学科基础教育，经历过本科、硕士、博士的专业训练，在硕士和博士阶段，他们有机会作为骨干参与研究所专题项目的研发，经历研究能力和技术能力的磨练。 浸泡在“求真”和“创新”氛围浓厚的工科院所，“科学精神”成为了这些人才的底色。在需要技术突破的行业，经过历练的这些人才也会为公司带来宝贵的“知识资本”。 回想1990年代，当时国内市场的交换机产品都来自进口，华为创立时也是从交换机代理起家的，任正非就专门到华中理工大学，吸引工科毕业生加入华为。正是这些人才，在国外技术封锁的限制下，摸索和研制成功了公司的第一台交换机。 对于专业类人才来说，则不一定需要相关的教育背景：市场研究的专业人员不一定是学营销的；人力资源专业人员不一定是人力资源专业的；甚至对于有些专业类职位，多元化的、跨学科的背景可能更有优势，比如会计师事务所就会招收很多非财经类的毕业生。 这也就意味着，技术类人才的批量化复制是相对更难的，更谈不上规模化复制。 而专业类人才的“批量化复制”更容易一些：专业类人才的很多经验可以沉淀在公司的SOP、标准、模板上，助力后来的专业人员更快更容易地上手。 从人才发展的关键要素来看，大部分的专业类人员，主要是靠 “系统思考能力”+“经验”+“沟通影响能力”+“持之以恒”成功的。非常厉害的高P需要再加上“学习创新能力”。 而技术类人才的成功公式更多是“智商”+“早期的教育经历”+“学习创新能力”+“持之以恒”。 为什么技术类人才需要更多的“智商”和“学习创新能力”？ 技术面临的挑战，是把客户需求转化为数学和物理世界的问题进行求解，需要从基本数学物理原则出发，思考问题、探索可能性。 在跟技术背景的创业团队沟通时，我们的观察是，你若跟他谈些一般性的问题，他通常不满意，对于他们来讲，本质问题或者第一性原理的问题才是要追求的。 技术序列的人才，他们敢于想别人之不敢想，对“做出别人认为不可能的事”尤为兴奋。他们不随大流，敢于挑战权威，坚信实践才是检验真理的唯一标准。 然而，技术类的人才最受诟病的，往往就是他们的沟通方式，秉持着典型的“就事论事”风格，不太关注对方的情绪感受，也往往不会花太多时间处理人的关系问题等。也因为在沟通方面缺乏训练，很多技术/T序列的人往往轻易判定自己“不适合做管理”。 相对而言，专业/P序列人员的表达能力普遍比技术/T序列人员要好，无论是口头表达、还是书面展示，都更擅长（当然，管理/M序列人员往往更突出）；不过，很多专业人员，因为自己表达能力较强，经常以为自己是好的管理者，这也是很多专业序列人员的一个误区。实际上，大部分专业序列人员是不适合做管理的，他们喜欢凡事亲力亲为、追求专业上的完美，容易掉入自己的能力陷阱，而不善于通过团队拿结果。 要不要区分“技术/T序列”和“专业/P序列”？ 从外部竞争性来看，区分有助于吸引技术序列的领军人才。 在技术创新型企业里，技术类的领军人才，本身就是公司竞争力的重要载体。 他们要对公司的关键业务成功负责，要能够通过技术引领，推动公司战略性的决策。 如果技术类人才和专业类人才放在同一个序列，技术类人才的贡献容易被专业类人才“拉低”；技术类人才的发展任用也容易像专业类人才那样“论资排辈”地“爬格子”。 专业类人才的“爬格子”往往是这样的：初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家等；或者助理顾问、顾问、高级顾问、首席顾问等；从处理常规性问题到处理复杂问题；从“接单干活”到“设计规划”，从局部视角到全面视角，从“自己干好”到能“带教他人”等。 专业类人才需要经过大量的实践和积累，很多人通过写作或者演讲获得外部的荣誉和认可，大多数属于大器晚成型，不会成名太早。 而很多技术类人才则是“少年得志”，从高中、大学起就一路拿奖拿到手发软。 有很多公司说，我们公司还很小，只是创业型公司，需要分的这么细吗？ 如果你是一家技术型公司，当企业发展到200人左右的时候，就会遇到“不同的人才如何摆放，如何做绩效管理，如何给他们一定的成长通道”这些问题。如果在早期不解决，等公司发展到400-500人，就会带来一堆的问题。比如，你想吸引外部很厉害的一位专家，和内部原来的技术大拿如何平衡？薪资如何给？按照什么标准给？团队的技术人才如何更好的成长等。 从内部整合性来看，专门的发展通道，让技术人才更有安全感和归属感。 技术是需要专注和长期积累的，需要技术人才在专精的领域里持续钻研。微软为了确保在技术上的持续投入、培养技术创新力，在上世纪90年代专门设立了微软研究院，目的就是从全球范围内吸纳优秀的技术人才，将计算机领域最新的研究成果快速转化到微软的关键产品中，并着眼于下一代革命性技术的研究和孵化。 从个人发展的角度来看，分类也是必要的。 技术类人才天然认为技术是可以改变世界的。他们爱钻研、不擅表达、对技术充满热情，对自己所处的群体也有很高的要求。如果周围的人每天谈论的话题和技术无关，没有技术上的碰撞，每天重复做一件事情，他们会觉得很无聊，甚至会伤心地离开这个组织。 多年前，某互联网大厂曾经有一个讨论，“如何让技术的高尖人才转型成为技术商人？”这个提法从公司业务发展的角度是合理的，因为只有把技术投入到产品和应用中，才会产生商业价值。该公司随后开展了一系列的“技术商人”培养项目，但都不太成功。回头来看，这里忽略了一个重要变量，就是人。每个人是不同的，每个人的志向也是不同的。 因此，公司需要提供一个结构性的土壤和框架，让不同类型的人才都能够脱颖而出。 当然，区分也会带来一些问题。比如，技术序列的人才容易看不上其它序列的人员：他们认为“管理/M序列人员”都是靠嘴吃饭的，“专业/P序列人员”都是靠经验吃饭的，而只有他们是靠脑子吃饭的。这就容易造成一定的“阶级感”、“鄙视链”，前中后台无法通力合作为客户服务。 如果不区分，行不行？ 如果公司还在创业初期，处在快速跑通业务模式的阶段，组织规模在200人以内，不一定需要区分：依靠创始人及核心高管这几个人来连接就行了。这个阶段能快速出活、能交付是关键，靠着这几员大将，就能直接带动团队的成长。 当业务模式逐渐稳定，且可预见的进入持续增长的阶段，需要对技术人才和某些专业类人才进行批量复制，这时就需要区分、构建专业序列和技术序列。 分序列的关键，在于建立人才标准。 这样当业务快速发展，需要外招和培养大量人才的时候，就能够有的放矢、因材施教，对于人才来说，也清楚自己的能力匹配、发展方向是什么。 当然，如果一个公司的技术含量并不是很高，并不需要很多的技术创新，而更多是工程性的实现或者持续改进，市场、销售方面甚至更加重要，这个时候，也不一定要明确区分。 另外，我们观察到，如果公司的创始人不是技术出身，对于技术人才没有深刻的理解，也可以选择不区分： 如果在机制上区分了，但在实际发展、管理的方式上没有区分，那也不会把区分的价值做出来。 结语 企业的核心能力建设，需要技术类人才和专业类人才齐飞。 技术类人才擅长在物理世界里不断探索，对于人际沟通影响容易失去耐性。而任何一项富有挑战的工程项目，都首先是一个团队的事情，而不是个人的事情。 微信之父张小龙回忆第一份工作对自己的影响，曾经感慨：可能很多优秀的开发人员很看重技术难题的解决，而我长期的观念中，软件工程中最大的难题在于怎么“组织”，怎么组织好多少万行的代码，怎么组织好多人开发的代码。 团队作战的技术攻坚项目，需要技术类人才、专业类人才、管理类人才不同的关键能力：技术人才的攻坚克难、全力解决“看似不可能的问题”背后，需要项目经理的推动力和资源协调能力、对客户方的沟通影响力，需要专业人员耐心地帮助客户赋能协助实施，大家通力合作、用最低的成本和最高的效率保障项目的开花结果。 如果你对人才、人才系统等议题有深入的兴趣及需求，欢迎来参加首席组织官的公开课《如何建立一个人才辈出的组织系统》。另外，我们还有人才系统相关的内训、工作坊、项目化咨询，欢迎接洽。 首席组织官 责编：大圣 ｜ 插图：小白
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