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既然你已经有了找到和消除浪费的不同方法，并且你已经在你的管理思维、你如何表达和说明你的公司价值方面投入了一些思考，这证明已经准备好开始考虑真正改善的意义了。 在本书的开头，我们介绍了改善的概念。既然您已经看到了许多例子，并且对这个概念有了更好的理解，我们准备开始扩展您对改善概念的理解。改善文化从何而来?您如何利用工具来激励您的组织取得更大的成功? 自上而下还是自下而上? 有两种主要的方法来消除组织中的浪费。一种方法是自上而下的方法，它来自于上层领导/管理团队，基于实现组织的最终目标。另一种是自下而上的方法，组织内的员工全面参与，这种方法鼓励每个小想法的执行，从而越来越接近实现组织的目标。 企业所有者和执行经理的角色是通过可视化一个理想状态来制定有效的战略，然后部署政策来实现该状态，他们通常采用自上而下的方法。自上而下方法的一个明显特征是它可以一次性产生大量的结果。然而，这种方法的缺点是，大多数经理倾向于通过检查记录的数据(如关键绩效指标KPI)来做出重要决定，而不是到车间去充分了解问题的真正原因。因此，当管理者试图按照计划实施他们最好的想法时，他们往往会被他们对问题的理解与现实情况之间的差距所迷惑。这种差异往往是如此之大，以至于无法获得预期的结果，他们的策略最终需要做出重大改变。 另一方面，自下而上的方法，从车间中产生.通过实施,准确反映日常工作现实的想法，并基于实际和经验的信息，确定并逐步赋予员工更多的权力。他们的解决方案在实施过程中通常不需要修改，因为工作人员已经知道它将产生的效果。 然而，自下而上方法的解决方案通常会取得较小的结果，尽管与自上而下方法相比有更多的结果，因为来自车间的小想法可能不会直接关系到他们的经理基于公司战略的理想状态(图10.1和10.2)。
图10.1自上而下与自下而上所的关注点的对比 图10.2自上而下与自下而上的单向交流 那么哪种方法更好呢? 真正的改善的目标是循环，本质上是将自上而下的策略与自下而上的日常行动联系起来。改善是连接一切的机制，就像手表上的齿轮。改善为组织提供了缩小战略差距的能力，同时向每位员工展示他或她的贡献是如何让组织应对经济和商业环境的挑战的。我们称之为改善循环。 改变车间的第一步是自上而下的方法。当PEC在车间指导车间Muda-tori(消除浪费改善)时，PEC的改善教练带着企业所有者和高层经理参观车间的不同区域。当到达发货部门时，他们会被询问最终产品是否按照客户购买的数量生产，或者是否存在生产过剩和/或生产不足的问题。 通过观察这些情况，企业所有者和高级经理将能够量化与成品库存相关的停滞浪费和将这些物品运送到发货区域的运输浪费。这也会让他们接触到运营中的真实情况。为了理解战略意图，管理者需要去看和一线沟通问题。 一旦解决了这些问题，它们就会根据一天的发货需求，回顾从发货到上游整个生产过程。这使得更容易看到和识别业务中的浪费。 周期时间（Takt time）是根据发货量和可用工作时间计算的，当发现浪费时，企业所有者和高级经理立即开始消除浪费。通过这种方式，PEC咨询师培训管理者开始鼓励变革并取得积极的结果。 通过这种方式让高层管理人员参与改善，可以激发车间领导的兴趣，更最重要的是激发了车间一线员工的兴趣。很快，他们都和上层管理团队一起进入改善过程。负责改善活动，员工开始自己识别浪费并主动消除它们。这改变了车间的文化，并建立了一种自下而上的改善方法。 在所有业务层级中以一种持续的方式实现“Muda-tori”将提高整体生产力，并产生更好的流程间的同步。随着这种转变的发生，企业所有者和高级经理能够亲自到车间目睹这些重要的变化。这也会让他们对每个员工的能力更有信心。一个车间拥有越强的真正的自下而上改善文化，它就越能提高组织运营的水平，并与自上而下的管理相一致，从而真正实现组织的战略目标。 明确的目标从最高管理层开始部署，然后层层递进到整个组织的各个层次，直到他们到达车间。然而，实现这些目标的方法还是掌握在员工手中。这就是为什么要同时拥有自顶向下和自下而上的方法。通过这种方式，每个部门和员工通过日常协作努力实现最终目标(图10.3)。
图10.3 真正的改善:改善的循环 仅仅通过自上而下的方法来创造一种改善文化和策略部署并不能达到理想的结果，因为工作场所还没有足够的能力来适应新的要求，无论他们的计划是多么伟大和全面。 就像在体育运动中一样，一个人的表现必须在培养团队合作能力的同时得到训练。你可能拥有世界上最伟大的四分卫，但如果他没有任何高水平的接球手可以传球，他就永远无法完成传球。 同样，在生产领域中，一个人的表现代表了车间的实力。当他是组织中最薄弱的环节时，由于无法成功地执行计划，实现理想的目标是极其困难的。在这种情况下，将你的注意力重新集中到通过培训来加强车间是非常重要的，这样就可以获得将你的想法有效地付诸实践的能力。 尽管自下而上的方法可以在业务中保持相当程度的优势，但人们往往会过度关注自己部门或业务部门内发生的事情，而对职责之外的领域可能变得漠不关心。 在这种情况下，员工可能会做一些与公司战略目标不一致的事情，因为他们不理解高层管理人员要从哪里来实现这些目标。因此，无论员工多么努力地尝试执行他们的伟大想法，但他们的改善努力可能并不符合公司的最佳财务利益。 为了在自上而下和自下而上的管理之间建立牢固的结合，高层管理人员必须对所有员工进行教育和培训，与他们一起在车间工作，从实际工作中而不是从纸上的数字来了解情况。通过这种方式，员工将有机会与高层管理人员互动，并开始知道到高层管理人员的观点，让员工掌握公司的发展方向。然后，工人们将调整他们自己的改善方向，并开始根据与公司目标的正确一致地来实施改善。这样，他们就成为改善金字塔的一部分。
70后黑俊堂 |
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