招行靠什么走到今天？

最近，因为众所周知的原因，招行处于风口浪尖。业内不少同仁和我交流，都表达出一些疑问：招行未来会怎么样？招行的优秀是不是有水分？招行的经验还值得学习吗？

回答这些问题，最好的方法是从历史中找答案，追根溯源：招行靠什么走到今天？

对于招行脱颖而出的原因，业内长期以来的共识是：35年，3任行长。

此话当然有理。国内外的优秀企业，领导人都发挥了不可或缺的作用，不少世界500强企业正是靠“英雄领袖”力挽狂澜，演绎出起死回生的悲壮剧目。虽然招行的历史还不够长——刚度过35周岁生日，也没有过狂澜既倒的经历，但作为CEO的三任行长同样至关重要。相比大多数国内同业，招行行长还另有特殊之处：行长是一把手，董事长兼职不坐班；每任行长任期长，最短的也近10年。这些显而易见的不同，更容易让人将招行的成功归结为行长的个人因素。

将一个知名企业的成功归功或归因于领导人，是社会公众的普遍认知。对于普罗大众来说，事不关己，何必烧脑深究一家企业好在哪里、为什么好呢？既然出镜最多的是领导人，那就把他或她等同于企业好了，企业好就是因为领导人好。

然而，身处其中的人都明白，这是一种简单化的解读——企业成功的关键要素众多，领导人只是其中的一项。柯林斯在《基业长青》一书中，反复强调一个观点：卓越企业的领导人，造钟而非报时。许多研究表明，高瞻远瞩公司历史中若干最重要的CEO，并没有完美、高知名度、魅力型领袖的人格特质，是杰出组织造就个人，而不是杰出个人造就组织。确实，很多杰出企业并没有明星企业家，明星企业家头顶上众人仰视的光环，是建立在外人看不见的卓越经营管理体系之上的。事实上，明星企业家也都不是一个人在战斗，而是依靠杰出的团队来领导，他们的企业不少实行CEO轮值制度，照样正常运转，这就是很好的证明。

招行的故事同样如此，能有今天的成就，历任行长当然功不可没，可谓居功至伟。招行的增长曲线一路向上并不断加速，与股份制银行的差距不断拉大，并赶超一些国有银行，市值跻身银行前三强，主将不可能无能，三任行长只要有一任不要说很差，哪怕较差，也达不到这种最好的发展态势。但招行的成功并非系于行长一身，试想：都在其他地方工作过，在招行才有如此成就和名气，难道只是个人能力强吗？招行35年发展可谓越来越好，难道是一任比一任强吗？打个通俗的比方，种地能手在东北黑土地上能高产，种盐碱地还能高产吗？透过行长的耀眼光环，背后是卓越的经营管理体系。尤其是总行高管团队堪称优异，每一位高管都能力出众，具备超强的战略眼光和领导能力，得到员工的真心拥护。很多银行都提出或实施过零售转型战略，鲜有成功者，而招行之所以能笑傲江湖，就在于副行长们都能独当一面，率领各自队伍打出一片江山。

造就招行辉煌的经营管理体系庞大而复杂，关键是公司治理、战略转型、企业文化，正是这三大支柱支撑着招行万亿市值的大厦。其中，公司治理是支柱中的支柱，本文重点解读。

2018年，招行的组织人事关系划回大股东招商局集团，集团领导去宣布，因我是招行的老人，有幸被安排草拟讲话提纲。我反复领会领导们的思想意图，从股东和董事会的角度审视招行成功的理由，并设想如果自己还身在招行愿意听到什么。在集思广益的基础上，执笔整理了三个保持不变：

■  保持董事会领导下的行长负责制不变

■  保持市场化的薪酬激励制度不变

■  保持干部队伍的稳定不变

据招行的老同事说，当领导讲完三个保持后，赢得了真诚的掌声。后来，我在媒体上看到，招行这几年一直在强调这三个保持——当然，表达得越来越有高度，越来越准确。这三个方面，是公司治理的核心，也是招行优秀的核心。

招行董事会领导下的行长负责制（最初行长还叫过总经理）的形成，很大程度上得改革开放风气之先。招行创始股东招商局总部在香港，创始董事长和行长都是蛇口工业区——早于深圳特区的中国改革开放试验田的拓荒牛，既有国际视野，又有改革勇气，在创建招行时借鉴香港和西方的现代企业制度，建立所有权与经营权分离、充分授权经营班子的公司治理机制。招行初创即确定行长为CEO，真正做到了权责对等，决定了招行的经营层有着极强的战略执行力，避免了很多银行“多驾马车”并行，削弱发展动力与合力的弊端。

由于行长是CEO，自然站在舞台中央，为人所熟知，成为招行的象征。但招行董事会对招行的领导和管理从未缺位，最难能可贵的是，达到了管理的高境界——不该管的不管，该管的管住管好。

招行30多年战略一以贯之，被公认为成功的最重要因素。为什么能保持战略的连续性？与35年只有3任行长有关，但起决定作用的是董事会。试想：是行长任期长还是任期短，更容易调整战略？显然，任期短更趋向短期行为，战略动作来不及；反而任期长，更可能改变战略。招行之所以没有在战略上折腾，正是因为在战略上掌舵定向的是董事会，经营班子与董事会又达成高度共识。招行董事会管战略，不是“坐而论道”、“橡皮图章”，而是建立了科学机制，每年认真评估，滚动修订三年规划。业内外熟知的招行“一次转型”“二次转型”，包括最近提出的“大财富管理”等重大战略，从发轫、决策到执行，董事会都起决定性作用。

招行发展动力十足，前提是人财物资源充足。这得益于招行有一个开明的董事会，对于资源投入不是简单地压控，而是在保证产出的前提下，积极支持增加投入。而且，不像不少银行的董事会事无巨细地管，招行董事会只管几个关键指标：与资本消耗相关的风险资产增速、与成本收入比相关的费用总额、与人力资源相关的工资总额及高管薪酬。对这几个关键指标的管理，建立了比较科学的规则，按照“优于同业、好于大势”的原则，主要与同业横向对比确定。对资源配置按规则管控，增加了透明度和延续性，进而充分调动了全行的经营积极性。

近年来，招行在金融科技上保持同业领先态势。除了得益于招行从1990年代开始奠定的科技领先优势之外，关键取决于董事会的决策与支持。董事会较早作出明确判断：银行业已经进入金融科技时代，招行必须在金融科技创新与应用上保持领先，未来才能立于不败之地。为将金融科技战略落地，董事会专门设立Fintech创新基金和创新奖励制度，该基金按1%比例提取，基数不断扩大，从净利润到税前利润再到营业净收入，而且不清零，每年结余滚动至下一年，这意味着招行在正常的科技预算之外，额外增加了不菲的投入。去年招行营业净收入超过3000亿，当年新提的Fintech基金超过30亿。基金的使用同样遵循创新规律，对失败的项目给予宽容，对成功的项目给予奖励，重大成果则重奖。

对经营班子的考核激励，无疑是重中之重。招行董事会设立了简单明了的考核指标与激励方案，兼顾效益质量与规模、长期激励与短期激励、正向激励与负向激励，确保经营班子不偏离董事会决定的战略与决策。

总之，招行董事会是一个高水平的董事会，是招行成功的真正的“幕后英雄”。由于招行行长是CEO，处于聚光灯下，董事会一直显得有些默默无闻。毫不夸张地说，没有这样的董事会，不会有这样的招行。

我曾有幸当面请教袁庚老人：“为什么招商局和蛇口工业区能创办和培育出包括招行、平安、中集等世界500强在内的一批优秀企业？”袁老举重若轻，笑眯眯地回答：“很简单呀，就是让一个人干三个人的活，拿两个人的钱，这样，企业省了成本，个人多了收益。”

袁老说到他提出创办蛇口工业区的设想，也是受到大陆与香港两地巨大收入差距的触动。当年大陆的人冒死偷渡去香港，就是因为巨大的收入差距，这边一个劳力一年收入折合人民币不到300元，而在香港做个保姆每月的收入超过3000元，在香港干一年相当于在内陆干几辈子。一样的人，一样的地，为什么收入差距这么大？还是制度的原因，于是，申请划出一块地区，学学香港的制度，给大家增加收入。为了更高的收入，死都不怕，还怕吃苦吗？大家苦干，还干不成事吗？

“一个人干三个人的活，拿两个人的钱”，实际上是多劳多得分配原则的具体化。在当时绝大多数企业分配制度还停留在“大锅饭”的年代，这无疑能够极大地激发员工的奋斗精神。回顾招行的创业历程，正是这个在当时堪称大胆而先进的薪酬策略，对招行的发展起到了至关重要的作用。

招行是在蛇口工业区财务公司基础上组建的，起家时的人才底子应该说是比较薄弱的，大部分员工都没有在银行工作过。后来提出“专家治行”，通过社招引进了一批银行从业人员。那个时候，深圳才刚起步，愿意来深圳的人还不多，招行更是名不见经传，许多人听都没听说过有这么一家银行。招行能招聘到银行专业人才，主要靠的还是薪酬有吸引力。 

招行各地分行的首任行长，绝大多数都是值得钦佩和铭记的功臣。他们当初是赤手空拳打天下，成败系于一身——曾经有分行行长在大会上直言，总行除了给一个招牌、2亿资本金，还给了什么？他们能抛弃国有银行或监管当局的“铁饭碗”，从零开始筹建一家股份制银行的分行，一般而言，都比较能干，没有金刚钻，不敢揽瓷器活；同时也比较愿干，在原单位可能上升通道有限。但他们选择招行，起决定作用的还是高薪，几乎所有的分行行长都坦言，下决心来招行，就是看到在招行能光明正大地多赚钱。

其他层级的干部员工来招行的情况也差不多，我听不少老同事介绍，他们原来在内陆国有银行时月薪大约300、400元，来到招行后一般都翻了十来倍，这个量级的加薪无疑是很有冲击力的。一传十、十传百，吸引了大量人才；而且钱包鼓鼓，激励各路英才来招行后全身心投入工作。

招行创业初期能够实行高出同业超过十倍的薪酬，一个重要的条件是当时很低的工资水平，否则，负担不起高昂的人力成本。从更大的视野看，我们说中国改革开放取得举世瞩目的成就，首先得益于人口红利，实际上还离不开工资红利。试想：庞大的劳动人口，工资几倍、十几倍增长，能不激发出超乎想象的劳动生产力吗？

招行2002年上市以后，随着规模与盈利能力的不断提升，得益于董事会制定的慷慨政策，工资总额和人均工资水平持续增加，一直处于市场领先水平。期间，经历过多次降薪的巨大压力，但十分幸运的是，招行董事会坚定薪酬市场化方向不动摇，不仅没有降薪，而且十几年前率先建立高管股票增值权激励制度，前几年又创新实行员工持股计划，使招行薪酬竞争优势得以保持和增强。仔细阅读招行年报，不难发现，招行还结余了大量的应付工资，足以长久支撑其高薪吸引高素质人才的人力资源战略。

总之，人才是第一资源，招行第一个35年靠市场化薪酬机制抢占了人才制高点，从而实现跨越式发展。步入第二个35年，招行的市场化薪酬机制不会改变，而且实行市场化薪酬的基础更加雄厚，完全有理由相信，招行能够继续领先发展，给客户、员工、股东和社会创造更大的价值。

干部是决定性因素，招行的成功离不开一支优秀而稳定的干部队伍。这并不是指干部队伍不流动，与其他行业的优秀企业一样，招行发展初期大量从外部引进人才，发展起来后即成为对外输送人才的“黄埔军校”。所谓稳定，是指干部的选育用留退靠的是制度，而不是个人专断。

招行现任的管理骨干，大多数都是本行培养起来的，空降直接任职的人数一直都在合理的范围内。从2005年开始，招行学习西方银行的先进经验，率先实施“管理培训生”计划，总分行每年都招收大批国内外名校的优秀毕业生，有计划地轮岗锻炼，这些昵称为“招行baby”的人才已成为招行的管理中坚。招行总分行的管理人员中多半都是当年的管培生，成长进步快的一批管培生已走上总行部门和分行正职、副职岗位。

随后，招行又实施了中层管理人员专项培养计划，选拔即将提拔使用的干部，与国内外名校联合培训。最早在清华大学办过几期班，上百名干部最后都成了总行部门或分行一把手。不少银行都有后备干部制度，但不同程度存在“备而不用”的现象，但招行确实是在动真格的，持续不断地提前选拔培养干部。

具体用哪一个干部，招行坚持两个满意——行长满意与群众满意。用干部是行长作为CEO重要的职权，他的看法想法自然重要，但群众评价的份量也很重要，由于群众不满意不提或缓提的干部不在少数。总行管的干部，大部分通过公开竞聘选用，应该说比较公平、公正、公开，这么多年没有负面传闻。这些做法各家银行可能都在做，但招行恐怕是做得最好的银行之一。这使得干部专心做出业绩，与员工打成一片，从根本上遏制了跑官要官现象。

对干部的考评比较严格，按照业绩和能力双维度考核，实行强制分布，排名靠后者降薪、降职或调岗。考核优秀者能多积分，作为增加奖金和晋升的依据，奖金的差距很大，有足够的激励作用。由于真正做到了多劳多得、优胜劣汰，使得各级干部尤其是各级一把手不能“当官”，只能干事，一点不敢松懈，必须始终保持激情，全力以赴做好工作。

总之，招行的干部选拔、使用、培养、考核、激励，早已建立了规范而成熟的制度，最大程度地排除了领导者个人好恶、亲疏远近的影响。这是招行干部队伍稳定的根本保障，过去如此，现在如此，将来也如此。

战略转型和企业文化是支撑招行走到今天的另外两大支柱。招行的优势在零售，这是2005年开始的“一次转型”结下的果实，没有这次招行历史上最重大的战略转型，就没有今天的招行。企业文化对招行发展的作用，招行管理层有一个共识，招行的核心竞争力不是一卡通、一网通，也不是零售、科技，而是企业文化。战略与文化，涉及面更广，一言难尽，只能下回分解。

了解了招行从哪里来，就不难预见招行将向何处去。我相信，招行这面股份制银行的旗帜不会倒下。祝福招行 ！