 来源：第三只眼看零售 作者：张思遥 像刘功锋这样的区域零售企业老板，在行业中属于大多数。他们背后没有资本支撑，开出的每一家店都承担着盈利指标。 自刘功锋进入零售行业，迄今已有十八年。他创立的美加美生活超市位于广西南宁，单店面积为100-200平方米，现有120多家门店，在南宁当地属于头部连锁品牌。刘功锋将美加美业态定义为生鲜加强型社区超市，店内SKU数约为2500个，其中生鲜销售占比50%以上，单店日均销售15000元上下。 由于门店面积较小，接近便利店业态，但店中品类又偏向生鲜业态，因此刘功锋始终没有在业界找到能够参考借鉴的同类型样板。他告诉《第三只眼看零售》，他只能自己为美加美做出整体规划，同时做两件事情：找钱、找人。 刘功锋希望将美加美打造为一个社区生活平台，通过门店吸引周边高粘性消费者，在此基础上叠加非商超品类、异业合作、增值服务等更多延展点。截至目前，美加美已有50万会员。2021年尝试引进的某合作粽子单品，也将合作厂商年销售额提升了10倍。因此在刘功锋看来，该模式具备可行性。 为了“找到钱”，刘功锋一方面强化生鲜供应链、逐步将生鲜基地直采比例从10%提升至50%、发力自有社区拼团，试水强管控下的特许加盟模式，从而在业务端提升单店运营能力及整体盈利能力。另一方面，刘功锋也不讳言，2016年至2018年前后，是美加美的艰难时期。他主要通过银行贷款等方式获取资金、关闭不盈利门店减轻压力。 “其实关掉的门店中，有七八成再撑一下是有可能盈利的。我现在也后悔，如果当初资金充裕能顶一顶，现在至少也有200家门店。那又是另一个体量了。”刘功锋说。 在“找到人”层面，刘功锋也尝试了多种激励模式，其中采购、运营、店长是美加美体系中的核心岗位。而刘功锋的管理模式在于，双方确定共同愿景、目标后，总部即充分放权，不设定具体操作流程，从而激发员工自驱力。 宁可生鲜不赚钱 与菜市场、大卖场做出差异 要落地刘功锋对于美加美的整体规划，从门店端提升顾客黏性是一大关键点。而打造门店差异化，便是美加美这些年发力的重点。 从南宁市场来看，类似于永辉、步步高、沃尔玛等连锁零售企业均有布局。但其业态是以大卖场为主。因此刘功锋认为主打小业态是美加美的机会点。他将门店开到社区周边，借助生鲜引流、通过日用百货、包装食品等标品盈利，是美加美的重要策略。 这样一来，刘功锋首先要在生鲜上做出差异化。客观来讲，同一季节的生鲜品类基本大同小异，区域零售企业很难在单品上做出绝对差异。刘功锋便计划从品质上吸引消费者。 他调研后发现，南宁市平均工资水平在5000元左右，整体收入结构呈橄榄型。假定将消费者依据收入自下而上划分为10级，美加美对标的即是第三级到第九级人群。 “下面前三级客群对价格非常敏感，基本没有忠诚度。比如说社区团购来了之后，他们就是社区团购的主要客群。最上面一级收入水平最高，对商品品质要求同比提升，这一部分我们暂时还服务不了，所以选择中间阶层。”刘功锋解释称。 在这一部分人群中，家庭型客群是美加美的重点关注对象。家庭型客群首先会考虑方便、其次重视商品品质。美加美便着力提升生鲜采购品质。为了与本地菜市场等渠道做出差异，刘功锋将基地直采、农户合作、供应商筛选等方式并用，目的便是找到品质优于本地常规供货水平的生鲜供应链。 由于初期采购量较小，刘功锋实际上赚不到钱。而且对比零售价格来看，美加美生鲜也要高于菜市场渠道。这就是刘功锋取舍之后的选择，“如果保证不了价格优势，那我至少保证品质差异化。让识货的消费者认同美加美，后期再慢慢把采购比例提升去，把价格降下来。” 《第三只眼看零售》了解到，美加美生鲜品类的直采比例早期只有10%，刘功锋给团队定下来每年同比提升30%的目标，目前已经直采比例做到了50%。 生鲜不赚钱，刘功锋便将标品作为利润来源。他主要通过两大策略，提升综合毛利率。 一是提升采购能力，通过引进新品、差异化单品等方式提升商品竞争力。比如说美加美今年引进了一款红糖馒头，并且拿到了广西区域代理权。由于仅在本渠道销售，且口感较好，美加美在这一单品上一年即可做到数百万销售额。 “这对采购的要求很高。而且不能固定一种采购模式。我要求他们根据具体品类制定相应的采购模式。同时，采购也要和运营充分合作，保障这个商品后期的销售及生命周期管理。”刘功锋表示。 二是做大酒水饮料、休闲零食等走量品类，结合现金采购等方式，从供应商层面获取毛利空间。 就拿饮料品类来说，通常毛利率在25%-28%左右。美加美与厂家对接，通过现款现货方式采购，即可拿到毛利率50%左右的供货价。除去因滞销、损耗等因素损失的毛利，美加美通常还能保住30%毛利。 刘功锋告诉《第三只眼看零售》，“我只能给我们的百货标品打60分。如果能打到80分，那会是一个很大的提升。” 单店日销计划提升20% 瞄准线上运营及品类增量 目前来看，美加美开业一年以上门店均可盈利。刘功锋也对运营团队提出新目标，即在2022年将日均店销从15000元提升至18000元。 “零售板块中有上万个SKU，商品怎么卖办法更多。我不可能每个都懂，所以我只提要求，或者告诉他们哪个方向是否可以尝试。余下的交给团队去想。”刘功锋告诉《第三只眼看零售》。 他为美加美瞄准了两个尝试方向。分别是线上销售及品类增量。 在线上板块，刘功锋是以线上下单、到店自提模式为消费者提供拼团服务。差异在于，刘功锋将其定义为门店的增量补充，即在传统商超品类之外，突破门店陈列面积、动销率限制，为消费者提供非商超品类的拼团服务。 举例来说，美加美社群拼团不仅可以提供果蔬生鲜、肉禽单品等常规品类，还上线了美妆护肤、家纺服饰、数码家电等社区超市承载不了的低频品类。其中家电品类中还有售价4899元的格力空调，在传统社区拼团中并不常见。 由于美加美是从现有50万会员中发起拼团，因而不需要付出高额引流成本。同时，因为商品与商超品类重合度有限，不仅有利于美加美为消费者提供更多选择，还能够有效提升客单价。 刘功锋告诉《第三只眼看零售》，“我们只用了一个小团队就能够运营线上业务，成本较低，因而收益基本属于净增。整体来看，美加美线上占比最高可以做到18%，目前稳定在10%-12%之间。” 同时，刘功锋也看好以预制菜为代表的增量品类。但相比较半成品菜等细分品类来看，刘功锋更倾向于引进即食类预制菜。“现在的年轻人越来越没有时间做饭，也不会做饭，所以即食品类的空间非常大。”刘功锋解释称。 考虑到预制菜品类需要专业化供应商，且对差异化水平要求较高。刘功锋计划通过合伙模式联合目标供应商，寻找地方小吃等特色单品，并通过美加美的资金扶持、销售渠道配合，使其工业化生产。 “比如说，现在流行一种脆皮五花肉小吃。我们就找到口味好的商家，帮助他找生产方，使其批量生产，最后在美加美渠道销售。”刘功锋举例称。而美加美此前尝试的某粽子单品，进入美加美渠道前，年销售额30-40万，现在可以做到300-400万/年。其中生产方能够拿到15%的利润点，美加美也能将毛利率做到25%，可以说初见成效。 类似于这样的单品，美加美希望以独家合作形式将SKU数做到100个以上。“相当于风险共担、利润共享。前期供应商实力不够、资金不足，或者信任度不足，我可以扶持、前期费用我出。甚至合适的话，美加美可以在10%的份额内投资他。但我也不会花过多精力培育，假如说10个单品里面能跑出来几个，对美加美来说也是成功的。”刘功锋表示。 活用“合伙模式” 利益共享是关键 随着单店盈利能力进一步提升。刘功锋也想到了通过加盟模式来提升拓店速度，获取规模优势。 但是，考虑到生鲜品类具有特殊性。刘功锋认为，如果以传统松散型加盟模式运作，虽然短期内能够提升店数，但极有可能出现加盟商经营不善，进而影响整体品牌的问题。为此，美加美开放加盟的一大标准，就是加盟者必须符合店长岗位的能力要求，从而保障门店品质。 “我也想过开放内加盟，从员工中选择有能力的店长，在总部扶持下开店。但实际操作起来很难跑通。因为开店属于做生意，与员工上班区别极大。想让心态求稳的超市员工具备生意思维，是一件很难的事情。”刘功锋回忆称。 所以，美加美最终采用了合伙直营模式。具体来看，美加美采用后置式收费模式，即前期不向加盟商收取加盟费、管理费、不做商品供货加价。其总部会依照直营模式向加盟者提供用户、产品、活动、管理、财务等方面支持。当加盟店盈利后，美加美则会依照一定比例向加盟点抽取前台毛利分成。 “如果我们加盟店合伙人没有赚到钱，公司一样赚不到钱。”刘功锋说。 在他看来，做生意就是要让志同道合的人聚在一起，为了共同目标去做大蛋糕。所以，无论是开放加盟店，还是总部团队培养，刘功锋都更倾向于“共产主义”，核心就是在整体提升的基础上，让每个人赚到该赚的钱。 为此，他在团队激励层面，也会从超额利润中给予团队分成。同时，美加美也允许团队成立单品事业部。只要某一单品销量达到一定规模，美加美即允许其负责团队成立事业部，独立核算，自负盈亏，并享有相应利润。 “我的定义是，美加美目前还处于拼命创业的阶段。团队管理层要认同这一现实，达成统一预期。比如说你努力一下想买个凯美瑞可以。但你想两三年，就买个一百多万的宝马、奔驰，那你不适合现在的美加美团队。”刘功锋补充道。【完】 |
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