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拉通各端口，实现流程持续优化 我们要持续锻造，优化和贯穿流程。不知道大家有没有遇到过这样的情况，比如国内很多企业，特别是信息化程度不太高的中小型企业，大多会遇到一件事，多次审批，我们也在持续优化。 比如我们在提采购需求时，通常会让领导审一遍；定价环节，领导又要审核一遍；确定合同时，又是一遍；发票需要挂账的时候，如果公司不是用系统挂账而是拿着发票报销的模式挂账，那领导又要再审一遍；最后等到实际付款，还有一遍。 需要一个领导审很多遍，领导就会觉得这件事情怎么花那么多钱，怎么每次都需要找我，这件事情到底有多少流程？其实我们很多流程都是在一件事情上不断重复。 而我们很多财务人员很少关注到这些，反正来了单子就处理，来了流程就审批，整个过程中很少去做拉通，其实财务人员可以去拉动流程。 比如需求如果一旦确定下来，预算、产品报价、年度采购计划等，都定下来之后，这些过程的管理，都应该下划给更低层级让他们执行。 此外，还要关注流程之间的设置和管理。比如费用申请流程、采购定价流程、采购合同的评审流程、费用报销流程以及付款申请凭证流程等，如果能够打通这几个流程或者说他们能够相互嵌套，其实工作就会变得比较简单。因为可以一次性完成审批，整个流程就会变得非常顺畅简单。 所以，过程中我们要充分发挥拉通各端的功能，去判断这些流程中哪些是断链的，哪些是低效的，哪些需要持续优化。 目前，我们的财务人员队伍特别有收获，过去传统习惯于处理票据、去做被动管理的人员，我们叫做会计，因为他们没有真正地贯穿业务，不能够基于每个节点的功能去做反向梳理。 之前我们团队有一个负责做资金管理的同事，提出离职，原因是每天跟业务做沟通，重复的职场沟通让她觉得特别烦，做了一年出纳和资金管理，没有什么成长。 如果仅仅考虑这个问题，或者因为这些原因辞职，本质上来说，一个CFO和一个出纳是没有区别的。过去的财务总监，每天都要审核很多流程，所有超过3000元的报销都会报到董事长那里，董事长处理的流程都会过到财务处，包括他们现在没有参与很多业务的流程也都会到财务那里，这就造成我们很多需要到老板这里报销的费用会拖一个月甚至更长时间，大家怨气很重。流程效率是第一；第二，每次沟通的事情还会重复发生在下一个人身上；第三，这些问题始终不能有效地被拉通。 那如果一件事情不断地重复做，怎么办？这意味着有很多地方可以去改善，能够让大家体会到财务的价值。所以，在这方面，财务人员无论成长到什么岗位，特别是随着工作岗位的提升，日常业务工作量可能是在下降，更多的工作可能是在流程拉通以及体系化建设，特别需要培养自己做裁判管理的能力。 
环环相扣的决策链条 老板的控制欲强，员工觉得很痛苦，不知道怎么办。 如果事前有预算，在预算范围内，又有业务部门负责事中；另外，财务又在管理整个过程的合规性，最后还有审计抽查，整体上风险是可控的。 如果这样看，很多时候并不是老板的控制欲太强，而是我们没有把程序、规则讲清楚，不能做到让老板放心，所以存在这样的问题。 流程裁判到了应收账款管理环节，大家都会遇到逾期账款问题，于是盯着业务赶紧回款。从流程的角度来说，我们应该怎么去优化呢？ 第一，确保自己的账是正确的。首先整个财务末端是清账，确保自己的账是不是真实有效。如果确保账是真实有效的，那账目来源能不能确保真实有效？账记得对不对？结果是不是按照系统逻辑得出的？有没有人为干预？数据是不是真实有效？记账的过程要有效，就一定要去重新梳理记账的流程。 记账前端是什么？就是我们常说的凭证附件，也就是证据。确保结果有效，就要确保证据有效。如果想要通过记账来确保有效性，那必须要确保记账的单据存到系统中。如果要真正实现风险报酬转移，就需要双方之间的服务没有争议，没有认识偏差。业务管理过程中，管理规则和客户达成一致，确保凭证证据的真实性、完整性、有效性，才能确保账本的真实性和有效性。 如果不能确定记账的证据有效，那就要再往前端思考证据的来源。交付的数据以及交付的过程是不是有效，实施是否规范？和客户之间有没有争议？ 如果凭证来源也不能确保准确性，就要看到更前端合同签订的过程中，是不是有效管理了审批？合同模板和条款是否有效，会不会有风险？再往前端探索就是供应商客户管理。客户管理流程是否有效？是否符合规则？授信是不是按照规则，授信体系是否有效？ 如果这些程序都没问题，那就要检查授信的规则是否有效，也就是说制定的授信规则是不是符合市场？如果再往前探索，供应商引入流程是否有效合规。如果都没问题，就需要再往前看供应商引入标准是否有效？ 一直到整个决策链条最前端每个环节的规则、标准、逻辑是否清晰？如果最开始供应商客户引入规则错了，那就是在跟流氓做生意，后边所有的一切都是假的。 会计结果是业务行为的反应。只有规范管理前端业务行为，才能有效管理后端。 
到位不越位，参与不干预，指导不指挥 第三个角色，教练。
财务人员其实掌握了很多公司资源，也懂得很多财务分析方法。但是在工作中会有很多业务人员可能受限于对财务知识的理解，还有一些管理规则不了解。 比如做供应商成本分析，可能有几千个供应商，有几十万个物料，但需要对每件物料做供应商成本分析。如果财务自身去做，会发现很难，但如果让业务做，他们又不懂成本。 这时，我们常常做很多模板，帮助业务人员做一些案例，比如带着业务人员去做供应商现场走访，梳理供应商的工艺流程，固化成财务数据。这样可以逐渐培养业务人员对财务知识的基础理解，以及对供应商成本分析的常识。 宇通、金风供应链的同事，他们对供应商的成本分析非常到位，宇通80%左右的物料都会做供应商成本分析。基本上都是以成本分析做定价，所以每个定价都非常清晰。 这里又会延伸出其他内容，比如做了清晰的供应商成本分析之后，我们会发现很多供应商都可以用同一个物料，并且我们也会用到这些同类型的物料，但我们的供应商又特别分散，这时议价能力就比较弱。 宇通有一些型号的钢材，很多供应商的零部件里面也有，型号差不多。这时我们就会分析每个供应商一年的采购量，然后发现有十个供应商不同的产品物料会用到同一类物料，此时我们做联合采购，拉着供应商一起去找宝钢或者其他钢材企业去谈价格。 我们会做很多细致的东西，但是业务人员、采购人员通常是自己管一类，没有意识拉通。财务需要主动去做这样的分析模板，去拉通这些数据，形成更有效的成本控制规则和标准。 这就是发挥财务人员作为教练的功能。必要情况下，财务人员要脱脚干一次给他们打个样，后期采购人员就可以逐渐深入业务，把自己负责的东西弄清楚。 当业务人员弄清楚这些之后，财务要干什么？财务要回到裁判功能。 去分析业务人员填的标准和逻辑是否正确，内容是否详实，工作是否有效。所以财务人员要定规则，带着他们一起做模板来测试，最后我们再去检验他的工作内容是否有效。 财务人员做裁判的同时，得对业务面的东西有理解，一定要把财务的专业知识有效地结合在实际的业务中，理论联系实践。 其实很多财务可能自己都忘记了自己的专业知识。我们不单是离业务很远，离财务也很远。 有的财务人员不做账所以不看自己的财务系统账，他们觉得这个账是财务共享在做，他只看业务数据，最后发现自己拿着数据一遍一遍翻，和财务结果是两张皮。如果财务人员自己都不看账，不看系统数据，只看业务数据，但是又不知道业务数据的来源，最后会发现做了一堆垃圾。 除了教练角色之外，需要注意的是不做运动员，总结一句话就是“到位不越位，参与不干预，指导不指挥”。 财务工作一定要提前到位，但是不能越位，替人家做决策；可以指导业务的工作应该是什么样，但是不能指挥他该往哪；要参与过程，但是不能干预过程。我们财务人员审流程时可以不同意，但不能不通过，因为最终决策应该归属业务，业务领导对业务是最了解的。财务要有边界感，否则，业务会觉得财务伸手过长，如果财务不专业决策，会影响业务的工作，这不是甩锅的问题，而是说你不可能做得比别人更好。
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