为什么说“一个萝卜一个坑”是企业管理的一个坑？

今天盘点了一下1月份拜访和调研的企业，其中一家民营企业所遇到的问题让我印象深刻。

  一家民营纺织企业，企业创建了快8年，2020年的销售额在1.5亿元左右。在与企业领导交流的时候，企业领导认为目前的企业整体管理水品非常低，大家都没有提高管理水平的意愿，导致品质异常频发、浪费很多、成本削减困难，希望我能给一些建议和指导，来提高大家的管理水平。为此，我对这家企业进行了调研。

在调研期间，负责品质检验的主管就向我反映，生产经理针对品质部门开出的《品质异常处理分析报告》敷衍，没有按照ISO流程要求执行。我也查看了一下近3个月的记录，发现生产经理大多回复是已经按照规章制度对相关责任人进行扣罚或者是已经安排调查还未发现产生异常的原因。我问了一下品质检验的主管，这种情况有没有跟总经理汇报过？品质检验的主管的回复是，品质部门是属于生产经理管的，生产经理不允许越级上报。为此，我特意与生产经理进行了交流，对此生产经理也说是知道ISO有相关要求，但是生产太忙，没有时间回复。我又问，这种处理方式总经理是否知道啊？生产经理的回复是，由于忙着生产和交付，没有时间弄这些东西，相信总经理也是能理解这样操作的。

在调研结束的时候，我以这个事情，和企业家进行了深入交流。总经理刚听到这件事的时候还是很生气的，但是在提出具体处罚措施的时候，总经理却显得很为难。总经理说，这个生产经理企业已经培养了很多年，花了很多时间与精力，而且企业的管理岗位都是一个萝卜一个坑，处理轻了没有效果，处理重了有可能会引起管理团队的动荡，导致生产交付出现问题。当然，企业领导也说，企业缺谁都是能做的，但是还是稳定生产，完成交付优先。

  我的导师曾经和我说过，日本企业不需要超人，日本企业需要的是像热带雨林一样，无论草丛、灌木、树林能够一起茂盛成长，而不是像戈壁上的大树，大树之下只能长草。

  一个萝卜一个坑，对于企业来说，表面上可以节省成本，并且能快速提升熟练程度。但是，另一方面，也是导致企业管理组织僵化、后备管理团队难以选拔和培养、新技术引入和催发创新的大坑。

特别是没有了后备干部的不断涌现和储备，将会导致现有管理团队没有了提升自己管理技能的需求和意愿。一旦不能解决管理团队的意愿问题，任何的培训、辅导、空降对于企业来说都是隔靴搔痒，既没有价值，也是浪费时间。 

所以，日本企业为了解决这一问题，针对技能岗位提出了多技能工制度；针对管理岗位提出了转岗提升制度，从而让企业的管理团队不断实现吐故纳新，积极进取。不能打破一个萝卜一个坑的管理思维，企业将失去创新发展的动力，也会让企业陷入人才断档，最终也会被市场所淘汰。

作者简介：

邓翔  精尚慧商学院导师阿米巴模式落地导师TPS管理落地导师两化融合顶层设计与落地导师；20多年日企和民企管理经验，历任设备班长·体制造班长·主任·课长·经理·部长·总经理；系统学习并在企业实践过日本丰田式管理体系（TPS）、阿米巴管理系