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 近日，国务院国资委召开了中央企业压减工作“回头看”专项行动推进会，总结了中央企业压减工作成效，对新一轮压减工作进行了再动员、再部署。 撰文/ 知本咨询国企产权研究院院长 常砚军
从粉丝的反应看来，可以感觉他们每次做完运动，身心被温暖治愈，获得纾解和鼓舞，很多人在快乐运动中实现了瘦身健体。 肥胖的人需瘦身健体，主业不突出、投资分散、同质化经营、管理层级多、法人链条长、管理效率低的企业（集团）同样需要瘦身健体，但企业瘦身可比大家跟着刘畊宏在魔性的音乐中瘦身要艰难多了，而且稍有不慎反弹起来也不逊于人的体重和身材的反弹。 近日，国务院国资委召开的中央企业压减工作“回头看”专项行动推进会，回头看向何时？ 第一个关键节点是2016年，那一年发布了两份重磅文件： 国务院常务会审议通过的《中央企业深化改革瘦身健体工作方案》提出：力争在三年之内使中央企业的管理层级由5-9层压缩到3-4层以下，法人单位减少20%左右。 国资委印发的《关于中央企业开展压缩管理层级减少法人户数工作的通知》要求：力争在3年内使多数中央企业管理层级控制在3-4级以内，法人层级10级以上（含10级）的企业减少3-5个层级，企业法人户数减少20%左右。 第二个关键节点是2003年，国资委组建后在首次召开的中央企业负责人会议上指出：级次太多是中央企业普遍存在的一个问题，国有企业集团的母公司结构一般应控制在三个层次以内。 第三个关键节点是2000年，国务院办公厅发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》虽未按照压减进行专项要求，但却是规范控制性要求，文件规定:大型企业内部管理层次要科学、合理，除极少数特大型企业集团外，企业集团的母子公司结构一般应在三个层次以内。 经过这些年久久为功地持续推进，中央企业空前大发展的同时，压减工作取得了积极成效。 为了进一步巩固成果并继续向改革深水区推进，国资委本次会议进行了再部署、再动员，明确了新一轮压减工作总的目标是： 清理退出一批企业 优化整合一批企业 重点监控一批企业 进一步减少法人户数，力争将集团公司管理层级控制在4级以内、大多数企业法人层级控制在5级以内。 面对新的压减目标，不少中央企业还是很有压力的。 国资委本次视频会议结束后不久，一位长期关注知本咨询混改风云公众号的领导同志就指示资产管理部门的负责同志联系知本咨询，希望听听知本咨询的建议。
持这种看法、有这种需求者应当不在少数。 压减工作失败的理由千万条，但成功的经验大都类似，无惧压力，五句真言与大家共勉： 思想认识深刻到位，组织领导坚强有力； 推进机制明确高效，考核挂钩强力约束； 实事求是因企制宜，科学分类多措并举； 战略引领系统集成，一石多鸟综合施策； 新增入口严格控制，防止反弹长效坚持。 五句真言来自无数成功实践，限于篇幅，今天先给大家分享五个央企成功实践的案例，日后我们会陆续为大家展开研磨。
思想认识深刻到位组织领导坚强有力对于绝大多数商业类中央企业，在贯彻党中央、国务院决策部署和落实国家发展战略的重大举措的前提下，追求高质量发展、谋求高效益实现是基本职责，也是必达使命。 在压减工作中，压减只是手段，聚焦主责主业、提质增效才是目的，把压减工作提升到企业落实基本职责和必达使命的高度去推动，压减工作才能真正做好。 那咱就看看“东风快递、使命必达”的航天科工是怎么干得？ 航天科工将压减工作提升至重要政治任务和重大改革任务的高度来认识，同时深刻认识到压减工作是航天科工发展改革的内在需要。 党组书记、董事长要求将压减工作作为关系航天科工兴衰成败的关键工作，全面抓、强力抓、抓到底，促进航天科工加快转型升级，实现高质量发展。 认识到位了，抓工作、促落实的组织配备规格才能够跟得上来，领导小组才能实打实、真刀真枪地抓好压减工作，而不只是发文件、挂名头、听汇报。 党组书记、董事长亲自挂帅担任压减专项工作领导小组组长，党组副书记、总经理担任常务副组长，相关业务主管副总经理、党组成员担任副组长，相关业务部门领导作为成员，负责领导推进压减工作。 领导小组通过四个“直接”强力推动压减工作： 直接研究压减工作方案； 直接组织协调任务名单和工作计划； 直接动员部署，直接督促进度； 直接推动压减工作。 以上率下、上行下效，所属各级单位向集团看齐，均建立了由主要领导担任组长的压减专项工作领导小组，负责具体组织实施。
推进机制明确高效考核挂钩强力约束央企集团本就成员单位多、管理链条长，有压减任务的更是如此，加之压减工作千头万绪、利益关系盘根错节，纵有高规格领导小组，若无高效、有力的配套推进考核机制，也是断然完不成这项任务的。 航空工业集团压减工作领导小组之下，成立了专项督导检查工作联席办公室，设立了专项工作督导组，分别对所属单位“瘦身健体”专项工作进行现场检查和督导，确保专班督导、严密推进。 航空工业集团将压减计划完成结果与各单位领导班子和班子成员全方位、大幅度地挂钩，并将考核结果运用到经营业绩考核、履职考核、年薪兑现和评优评先中，高效有力地推动了压减工作攻坚克难。
实事求是因企制宜科学分类多措并举“压减”，简而言之就是压层级、减户数，听起来很简单，对于僵尸企业、空壳公司、长期亏损企业和“三无”或“双零”企业等类型的公司来说比较简单，一般清算注销即可，不会有太大困难和阻力。 但是有些企业在发展中可能形成了“主业不主、副业不副”的状态，对于一些非主业但经营状况还不错的企业，想要“压减”掉就不那么简单了。 为此，杜绝一刀切的简单粗暴，基于历史、考虑现实、兼顾各方、抓住重点的分类压减、多样化方式压减才可能稳定、有效落地。 通号集团在压减过程中，分类施策，采取“新的控、旧的并、长的压、弱的退”四种压减手段。
战略引领系统集成一石多鸟综合施策十八大以来，深化国企改革的举措和专项改革行动异彩纷呈，企业在压减工作中应当注重改革的系统集成，将压减与去产能、重组整合、混合所有制改革、对标一流管理提升、总部机关化问题治理、剥离企业办社会等统筹规划联动，力求实现“1+1＞2”的良好效果。 中国宝武的压减工作，以企业战略为引领，创新压减工作机制，与混合所有制改革、整合融合、两非两资、处僵治困、扭亏增盈和国有资本投资公司建设等工作系统集成，综合策划，强力推进。 一是，将压减工作与混合所有制改革、两非剥离系统集成。 中国宝武制定了“一基五元”的产业发展规划，在这一规划下，宝钢气体不再是中国宝武的核心主业，属于“两非”中的非主业类企业，需要开展战略性退出或压减。 但是宝钢气体经济效益非常可观，完全退出并不利于国有资产保值增值，于是中国宝武按照宜参则参的原则，将宝钢气体的压减与混合所有制改革集成，将51%的股权转让给外部战略投资者，在确保国有资本增值、保持收益权的同时，通过混改完成了宝钢气体在并表层面的压减。 二是，将压减工作与整合融合系统集成，大力推进同城、同区域类似业务的整合、融合。 在“一基五元”产业组合框架下，按照“五个一批”思路进行专业化聚焦整合：服务钢铁基地业务回归一批；战略相符业务整合一批、托管一批；战略不符业务出售一批、关停一批。 三是，将压减工作与处僵治困、扭亏增盈工作系统集成。 将连续三年亏损、扭亏无望的非战略培育类企业，全部纳入压减范围。 四是，将压减法人户数与压缩管理层级相结合，综合施策、联动推进。 全面梳理了法人层级大于6级或管理层级大于4级的子公司，通过委托管理、无偿划转、吸收合并、法人退出等方式全面清理了法人层级大于6级或管理层级大于4级的子公司。 五是，将压减工作和解决企业办社会等历史遗留问题相结合，转让、处置了一批相关资产。
新增入口严格控制防止反弹长效坚持压减工作既要化解存量、还要控制增量，建立起防止反弹的长效防控机制。对法人机构全生命周期管理，形成企业设立、培育、转型、退出等各环节审核、监测、预警等工作闭环。 国药集团建立企业层级管理与投资管理、产权管理的联动机制。以投资管理和产权管理为抓手，通过内控流程再造，将层级管理要求内嵌于对外投资及内部重组项目核准、资产评估备案、国有产权登记等事项的审核要求之中，将新增法人机构或管理层级严格控制在合理范围之内。 五句真言、五个案例，助您无惧压力，无畏向前！ |
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