 数字化转型给企业带来了业务和商业模式的重大利好，同时，企业也应预见到数字化的转型带来的重大考验，5月18日，2022中国数字企业峰会盛大开幕，在开幕式主题演讲环节，大任智库董事长卜安洵从认知、能力、商业、组织、人才分享了企业数字化转型的5大考验。 企业数字化转型考验主要集中在5个方面：一是对企业领导对数字化的认知是否到位；二是企业组织是否具备数字化对应的能力；三是企业数字化的商业模式如何跨越；四是企业内部管理模式如何同步数字化；五是企业人才队伍怎样实现数字化升级。首先是认知的考验，它意味着对于数字化转型，企业家要从表面认知触达本质认知。主要有两个方面，第一是对数字化的本质的理解，数字化转型的本质是模数转换，它首先是指物理世界的数字化，模数转换是指产品从模拟技术制造转向数字技术制造，例如电视、电话、相机、车床从传统的模拟知识转向新的数字知识。模数转换的另一个领域，是在人际社会的数字化中，个人、团队、家庭、企业，甚至城市之间，由原来的模拟语言相互沟通，表达学习和写作，模拟语言主要是文字和文本，但它有自身的特点，而现在要进行新的跨越，就是把我们几千年来习惯了的模拟语言，转换成数字语言，这就是人际社会的模数转换，它是其实相当复杂和困难的。数字化就是从模拟化转成数字化，而这个过程是从物理世界逐步迁移到人际社会，最后会混成一体，这个过程就是今天发生的宏大的数字化进程，而这个过程中，认知更加重要，它会给企业的外部和内部带来各种变化，而在这之中，外部最重要的是传统产业链，不同的产业链之间的相互为弱相关，只有同一产业链上下游之间是强相关。但是通过数字化，整个市场融为一个大生态，在生态里可以大概分出一定的层次，在技术层和基础设施层，只有顶尖的企业以及央国企，在这两层里边才有一定的积淀和相应的优势。而大多数的所谓的行业领军企业通常是在产业的平台层准备站稳脚跟，建立自己的产业互联网平台。无法建立平台的企业则基本上处在服务创新层，如专精特新型企业，以及应用复制层，在价值链的低端做一些简单重复的工作。这是一个最大的外部市场结构变化，企业一定要通过这一点来制定自己企业的战略和站位以及未来发展的方向。而在企业的内部有两层重要的变化，一是组织模式，从垂直型到矩阵型再到平台型几乎已经是共识，不需要再进一步的分析。而在内部要从职能驱动再到流程驱动，再去探索算法驱动。大多数的优秀企业依然停留在流程驱动的时代，真正的数字化要求企业需要转变为算法驱动的算法型企业。
传统的工业化能力，主要体现为标准化、规模化和品牌化三项核心能力。中国市场中经过几十年的工业化发展，各领域内产生的业界领军企业，基本上都是在这三个能力上建立了特殊优势的。而新的数字化对应的能力，是信息化、网络化和智能化。信息化能力，具体表现在企业的业务活动和管理工作中。从规划设计建设到生产管理运维到商业营销和服务，信息化是把过去80年代开始的小软件和专业软件，在今天基于信息化的新理解把它连为一体化的应用系统，包括用户、管理对象、管理的事件全部一体化，实现信息化的新升级。网络化的能力同样可以在企业的全过程中得到应用，具体的表现是把信息化的应用系统SaaS化，通过云端的部署方式开放给生态用户。第二，把内部的原来以信息软件链接的各种资源要素，通过网络技术互联，让每一个节点无障碍的能够连接上到，享受到。第三，通过面向市场或者客户的供应链、消费链、服务链等方式，更好的赋能营销活动。智能化能力也在企业的全过程中正在寻找各种用武之地，从设计智能到商业BI，再到运营过程中的各种降本增效，以及客流、货流和共享智能等。
可见，真正的数字化转型是让企业和企业组织团队能够从工业化能力升级到数字化的能力。
商业的考验是从功能商业进化到智能商业，这一点表现在两个方面，首先是产品的智能化。当一个产品智能化，不只是产品本身的要素特征变化，也意味着产品的营销模式、为客户消费过程中的服务模式以及它和环境方或系统方协同模式也都发生新的变化，这是产品变化之后带来的商业模式的变化。商业考验的第二个方面是产业的生态化，是企业升级打造过程中，从原来的封闭经营往开放发展的转化，这一过程是逐层演化的，而在这个过程中通常有两种路径来帮助企业从原来的封闭发展转向开放发展：一种是要素生态，例如推出不同产品线，把某一类产品资源集合为集聚平台，以此拉动市场中对要素产品共同的需方、供方和合作服务方；另一种是能力生态，它可以是很小的能力，比如开票机器人或者智能协同设计软件等，当它开放云化和应用化后，基于这个能力逐步可能聚集出小生态，然后把关联的多能力集成起来，就会变成大的产业生态。组织的的考验需要把原来习惯的科层组织上升到平台组织，首先是前台，要转变为多能力的互补组合，这就意味着成立和组合方式要做改进。不同的团队之间也需要是做到开关自如，能够在成员之间相互调配。最后，平台上要提供给团队灵活的市场机制，助力前台创新。中台要以打造数据中台为基本，延伸出相应的能力中台、业务中台或组织中台。而在数字化过程中，最容易被忽略的是公司后台的升级，传统的集团公司中，通常有20多个各种职能部门，而我们经过梳理发现，再大的企业，它的后台也无非是7个方向来整合定义出7个后台的中心，而每1个后台中心都以整体的组织平台的视角来建立相应的体系，如绩效体系，作业流程体系以及质量标准体系，通过这样的后台成为指导者、监督者和评价者对每一个周期进行战略复盘和认知审计，以此对职能部门进行升级改造。数字化模数的转换最难的领域是人际领域，我们的企业内部组织系统就可以看做人际领域。在过去企业的中高层决策层都是精英，以模拟语言、模拟沟通、模拟协作为主环境。而今天我们要切换到数字化的运营管理和经营发展，就要把人才队伍怎从最熟知最擅长的模拟化切换成数字化。发展人本化存在三个出发点，一是安全，用数字化技术来保障整体的生产安全、经营安全；二是用数字化技术助力员工的身心健康；三是用数字化技术支撑公司与员工的共同成长。在过去的工业化时代，几乎不可能完整的做到这三条要求，但是数字化提供了新的可能以及充分的能力。另外一个角度是人才队伍本身通过新一轮的学习锻炼，培育能够从模拟精英切换为数字精英。首先是新常识，把数字化的各种知识，各种学问学科要素通过新常识进行课程学习。之后新技能，利用数字化的工具和平台，学习掌握和应用。第三是新实践，把数字化跟自己的岗位和业务结合起来实质性的推进。第四是新标杆，在公司部门内外、行业内外树立数字化人的标杆，组织的标杆，项目的标杆，通过“四新”行动，能够比较好的部署规划和带动一个企业的传统的模拟团队，进入成为新的数字化的经营团队。2、转载时，请在文章开头注明：文章转自「首席数字官」，ID：ChiefDigitalOfficer，作者XX。
|
