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作者：罗丹 随着国内产业转型升级和产业链地位的逐步提升，经济发展“从高速增长向高质量增长”转变，产业发展“从模式创新向技术创新”转变，由此，对人的管理也在“由人力资源管理向人力资本管理”转变，在外部环境发展巨大变化下，人力资源的管理工作将面临新的机遇与挑战。近段时间，很多行业客户的“老大”和人资负责人都把关注点聚焦在这样几个问题：在新旧动能转换过程中，无力感日益增强，员工无论是在业务能力和驱动力上，都难以满足业务发展的需要；外面又找不到合适的人，尤其是关键核心岗位的高价值人才；自己的好员工又总是留不住，企业成了行业或竞争对手的培训基地、人才市场。 
听到这些，并不意外，这已经是当前各行业大部分企业都在面临的问题。新形势下，不光企业发展在从外延式增长转向内涵式增长，企业的人才队伍，尤其是先导型企业的人才队伍建设也已经开始“从外延式发展向内涵式发展”转变。过去近十年的人力资源管理是以提高岗位胜任能力为出发点，使在岗员工能最大化达成岗位绩效目标从而支持组织目标达成，因此，人力资源六大模块大多是以保障当前业绩达成而确定功能与作用。 而新形式下，支撑企业中长期战略落地和可持续发展的关键要素是“战略创新、战略增长、组织核心能力建设”，因此，人力资源管理的功能将重点转向“推进战略创新、战略增长和支撑组织核心能力建设”上去，而核心是打造能够“洞见、支撑企业发展”所需的人才队伍。因此，企业人才培养与发展工作正在发生“六大转变”： 原有人力资源规划的重心大多放在对未来人员总量的需求预测上，强调的是基于业务量的增长目标，考虑人效提升、岗位设置、工作饱和度等因素，确定人员总量与岗位编制。新形势下的人力资源规划，应以组织能力建设为出发点，首先要在深刻理解战略要求的基础上，梳理支持未来战略发展所需的组织核心能力，以此为依据，规划各专业与职能条线的人才层次结构与质量要求，明确各层次人才的功能定位、价值体现、业绩产出要求，而数量则可以结合业务实际发展及时动态调整。
招聘：选人从“以人岗匹配为目标”向“挖掘培养潜质为目标”转变 大多企业在招聘过程中，尤其是中高层、稀缺岗位人员，往往花费大量精力从各种渠道、关系中，去寻找与岗位需求最匹配的人选，并为此付出高额的招聘成本和人工成本，最终却未能达到预期。新形势下，在外部人才供给不足，员工流动成本降低的环境下，企业在选人过程中，可以将选聘条件由人岗匹配转向培养潜力识别上，以略低一个层级的能力为选聘最低要求，但重点在应聘人的价值取向、自驱力、学习力和可培养空间上重点关注，入职后通过短周期的专业业务培养和组织融合，成为企业高价值人才。
职业发展：从“以岗位层级晋升”向“员工全职业发展周期”转变 当前企业在构建员工职业发展通道时，多是采取行政级别晋升和专业等级晋升组成的“H”双通道，这也是员工职业发展通道构建的主流形式。但在“H”的职业发展通道体系在企业中的成熟度提升后，少数头部企业，尤其是人才竞争激烈，人才流动频繁的企业，开始将“H”的垂直发展通道，向“网格化”发展，核心是以员工的“全职业发展周期”设计晋升通道，为员工提供更宽广和清晰的发展空间。 培训计划：从“业务需求培训”向“人才队伍培养”转变 每年人资部门编制的年度培训计划、项目等多是基于各业务部门提出的业务人员能力需求、年度热点问题和员工呼声较高的培训需求出发，忽视了人才梯队建设所需的各类、各级人才能力短板。新形势下的年度培训计划，应以中长期人才队伍建设为目标，以各类、各级人才缺口为导向，围绕能力培养周期和各层次人才能力短板，科学编制年度培养计划，并在资源允许的情况下，兼顾年度战略热点问题，从而避免培训项目与战略重心偏移的问题。 
培训项目：从“知识技能提升”向“业务价值转化”转变企业在策划和组织实施培训项目时，大多在明确培训项目目标时会将重心放在提升或改善员工的某项或某方面具体的知识和技能水平提升上，却忽视了知识技能对业务价值创造的作用。因此，在策划培训项目前，应先以业绩或绩效指标的提升为出发点，分析业务价值与人才知识技能要求的关联关系，从而有效识别、确定培训项目目标，并且使受训学员深刻理解学习目标、内容与绩效提升的关系，从而精准策划培训项目，实现培训转化业务价值。HRBP：从“人力资源的职能延伸”向“直线经理的人才培养助手”转变过去大多企业在推行HRBP过程中，是将HRBP作为人力资源部门职能的延伸，是人力资源员工在业务一线，借助人资专业能力和业务的理解，为业务部门提供专业的人力资源支持，重点是人力资源政策、制度规范在业务端的推行落实。而随着人才对组织的重要性提升，HRBP的重点则将精力更多的放在协助业务经理在人才识别、人才选拔、人才培养与使用方面发挥更大作用，通过业务人才队伍建设有效推动业务发展和业绩提升。 
总结：随着人力资源发展趋势的日益显著，传统人力资源“六大模块”的功能的地位也在逐步发生变化，绩效管理、薪酬激励的主导地位正在日益降低，培训职能也在向全周期的人才培养与发展的方向发展，员工关系也在向全面的雇主品牌建设发展，部分先导型企业已真正由人力资源管理进入到了人力资本管理阶段。
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