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与愿意思考的HR一同成长 这背后其实都与这些公司的员工关系模式有关系。 01/ 从劳动契约、心理契约到利益共同体： 员工关系的进化 我把员工关系模式分为三类： 第一种，防守型员工关系。这种员工关系模式下的HR最难做，成天担惊受怕，生怕哪里出错。做得不好，员工轻则投诉，重则仲裁起诉。企业与员工之间，没有任何信任可言，员工对企业没有忠诚度，企业对员工也没有好感。 这种模式的背后，是因为企业与员工之间的关系只停留在劳动契约这个层面，只有一纸劳动合同。这样的企业一贯以来对员工激励少消耗多，长期以往，就没法建立一种更健康的关系。 这种关系下的员工，更多会考虑个人的体验，而不是组织的利益。他们用《劳动合同法》所代表的契约法律武器，为自己的利益修筑了一道坚固的堡垒。从而让企业的HR处在防守模式，他们工作的目标就是不违法。
第二种，合作型员工关系。它是建立在企业和员工的心理契约上的。 心理契约这个词，最早是由管理学大师阿吉里斯在1960年代提出来的，指主管与下属之间的一种隐含的、非正式的相互期望和理解。基于心理契约的员工关系模式里，雇主与雇员之间有一些非成文的约定和承诺，这种东西不会写在纸上，但大家都能理解并且相信它会被兑现。 在这种模式下所建立员工关系就是合作型，公司只是提供一个平台，大家为了实现各自目的聚合在一起。彼此的关系不是对立，而是相互成全。所以，员工会在企业利益和个人利益之间做平衡，不会为了个人利益无限地与公司对抗。
第三种，激励型员工关系。这种关系使企业与员工之间形成了所谓的利益共同体。 在这种员工关系模式下，HR的工作最轻松，员工和企业的利益完全一致，是为了共同的目标而奋斗，所以员工更多会考虑公司的利益，有时候甚至会牺牲自己的利益。所以如果企业能建立这种共同体的关系，别说经常加班，可能天天996问题也不大。 下面这张图可以看出这三种模式的区别。不同的模式中，所偏向的利益方是不一样的。从劳动契约、心理契约到利益共同体，员工会越来越偏向于组织的利益，注重的是“组织效能”的提升；反之会越来越偏向自己利益，注重的是“员工体验”。
但说起来容易做起来难，企业和员工建成利益共同体关系并不容易。 02/ 组织发展的人本主义思路 建立利益共同体的员工关系模式，是一个宏观的文化命题，是属于组织发展职能应该要解决的问题。 我们可以用结构主义的思路去思考组织问题的解决，这个思路把组织看成一个整体，它拥有独特的人际关系、组织文化、流程脉络、组织分隔等，这些固化的模式限制着组织中的个体。因此，想要改变，就必须从结构关系的角度调整，比如调整组织结构、改变支持模式、更新规章和制度、优化流程等。 但除此之外，我们还应该拥有另一种组织发展的思路，把组织理解成人的组合，组织的发展更多的是作为原子的个体的发展。在这种思路下，解决组织的问题，就要回归到人的问题上，即从人的需求、人的成长、人的思想等方面着手，通过人的发展促进组织的成长。 我把这种思路称为“组织发展的人本主义思路”。 人本主义思想最早起源于20世纪二十年代末的“霍桑实验”。在那个著名的实验中，人被“发现”了，企业的管理者不再把人看成“经济人”，而是“生活在社会里的人”。这一发现颠覆了正统的管理学模式，为管理学的新篇章拉开帷幕。
到了20世纪五六十年代，人本主义心理学的大发展更进一步促进了人本主义管理理念的深入，马斯洛就是那个时代的最重要代表人物。1965年，马斯洛把自己依据此前在加州一家电子公司工作经历所写的日记编辑出版，取名为《良好精神状态管理》，并在里面提出了完整的人本主义新阐述。几乎所有管理从业者都知道马斯洛的需求管理理论，它给我们的启示是，不能只看到组织，更要看到组织内活生生的人的需求。 当代的管理者也许过分强调了文化、组织结构、目标、领导力这些因素，但回归溯源，人的需求才是那个员工最根本需要的东西。打造利益共同体不就是企业要能够理解员工的需求，进而把员工的需求升华到与企业的利益一致吗？核心就是尊重员工需求。 同时代的美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton. Alderfer）在马斯洛需要层次理论基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论：ERG理论。他把人的需要分为三种：生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。
在企业中，生存需要代表的经济利益，涉及到薪酬奖金利益分配等等；相互关系的需求代表群体生存利益，涉及人际网络文化模式等等，这两种需要当然重要，但相比于过去，这两种需要的重要性在下降。 我曾写过一篇文章《被刷屏的“代际离职原因图”：个体主义与马斯洛需求阶梯的上移》，文中提到随着新技术的到来和个体主义的崛起，出现了“马斯洛需求阶梯上移”的现象。个体主义和经济增长，破坏了生理、经济和安全需求的重要性，而新技术则改变了职业群体的交际模式。这样新生代的真正需求就剩自尊和自我实现的需要了。对应到ERG理论中，就是Growth的需求。 所以，我们面对的这个时代，是一个需要关心员工成长的时代。 03/ 满足员工成长的需要：DDO组织 DDO组织的核心观点，正是满足员工的成长需要。 2016年，哈佛大学心理发展教授Robert Kagan和他的同事及合作者们出版了《人人文化：锐意发展型组织DDO》（An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization）一书，书中第一次提出了DDO组织。感谢北京师范大学出版社，该书的中文版在今年5月出版发行了。
作为DDO组织的提出者，Kagen教授是一位心理发展的学者，他一辈子的学术目标就是学习和推动成人发展理论。本书的核心内容也是基于他们所提出的成人心智发展模式的演变（规范主导-自主导向-内观自变）而构建的一种新的发展观。 我们很多从事人力资源和组织发展的人员，都会想当然地把发展理解为“人才发展”，通过人才盘点、领导力培训、继任者计划来发掘潜力人才，这些其实都属于员工的职涯管理。但这本书的观点是：发展不是职位提升、薪资增加，这些都是发展的结果。真正的发展是克服自己的弱点甚至是珍视自己的弱点和短板，由此换来心智的成长。 大部分人的成长都是在量变，但只有突破心智障碍进入新的心智阶段的成长，才是真正的质变成长。 那些奉这种发展理念为圭臬，并在每日公司运营、工作内容、日常事务对话中都能实践这种发展理念的公司和组织，就是所谓的锐意发展型组织（DDO），他们把员工的个人成长和发展看成是与利润成长一体两面的东西——人的发展不是公司利润增长的工具和手段，它就是组织发展的目标。 这是一种关于人才成长的新范式，也是该书在标题突出的四个字：“人人文化”。 作者提出了一套包含了3个维度、12条特征的DDO组织模型。这个模型既能帮助个人理解DDO组织的框架，也能帮助企业建立DDO组织的方法论。书中还通过桥水基金、帝客赢、跳跃科技三家公司的真实且丰富的案例，为我们呈现真正的DDO组织是什么样子的。
你可以看到员工反馈负面情绪的“一痛就按”APP，可以看到下级批评或挑战上级的“即时反馈”APP，可以看到“同伴教练”，可以看到“棒球卡”，可以看到“能量地图”，可以看到“每日案例”，可以看到“深挖”模式，可以看到“建设性失衡”理念，可以看到“情境工作坊”，可以看到“10x汇报”……这一个个案例让我们能够更加清晰的理解什么是 “锐意发展”。或许，你只需要借鉴这些案例，就能够实现你所在组织的“发展跃升”。 不过，最震撼的不是这种发展的思维，而是这种发展思维所能带来的价值。书中，作者用切实的数据为我们呈现它所带来的绩效改进，它们之间呈现了明显的正向关联关系。心智复杂程度越高的员工，对于复杂性高的工作的把握和管理驾轻就熟。 随着新生代的出现，随着马斯洛需求阶梯的上移，未来我们的人才发展和组织发展更应该是基于人本主义的。管理学的大师德鲁克早在1954年就说过：“管理是任务，管理是纪律，但管理也是人”。 而成长起来的人，会带给组织意料之外的价值。 作者介绍： 李斌，盖雅学院执行院长、盖雅工场资深人力资源总监。 李斌先生毕业于南京大学，硕士学位，先后拥有十五年大型制造企业、互联网企业以及非盈利组织从业经历，擅长企业文化建设、组织变革与发展和人力资源体系建设。 征稿 | 寻找一起思考的HR前浪和后浪，最终要一起逐浪你缺的不是书单，而是读书的方法心流：为什么有的人总是精力充沛在今天，回到 “低低在下”的管理者妥了！这十招让你更好应对“云面试”真正卓越的职场人，不需要向上管理技巧世界上第一张组织结构图：管理者“低低在下”四张明信片，只为HR | 当盖小雅遇见「猫的天空之城」Supercell十周年：这家手游届长寿公司，是如何保持超高人效的 |
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