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回复“1”领取盖雅学苑精选文章电子书《激活》 这是盖雅学苑第335篇原创图文 本文共5341字，阅读约需7分钟 在他国极限打压下，2021年华为仍然持续实施股票分红，华为1月底公布了分红数据，预计每股1.58元。 有媒体测算，2021年华为起码分红了350亿。 华为是100%由员工持有的民营企业，全世界只有华为一家公司是这样独特的股权结构。根据2020年财报显示，华为的全球员工数有19.4万人，实际员工持股计划参与人数为121269人，60%多的员工有资格持股。 可以说，作为华为中长期激励机制之一，员工持股计划在华为成长的过程中发挥了不可替代的作用，在不同阶段帮助企业吸引、激活、留住了很多关键人才。 本文笔者将具体分析华为股权激励机制的演变史，包括TUP（Time-Unit Plan，直译为时间单位计划）和股权等。 01/ 无心插柳柳成荫？1987年成立的华为，能够从无资本、无技术、无人才、无背景“四大皆无”（注：华为高级顾问田涛语）的卑微起点，成长发展为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。 其中一条非常重要的原因就是华为始终坚持“以奋斗者为本”的核心价值观、激励员工长期艰苦奋斗，驱动了华为的商业成功与可持续发展，而极具特色的华为股权激励机制、则是华为践行“以奋斗者为本”核心价值观最为重要的载体。
“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。” 02/ 创业期员工持股1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立华为，注册资本2万元、六位合伙人均摊股份，当华为发展到小有规模时，其余五位合伙人通过赔偿的方式都退出了华为，从此华为就变成了任正非一个人的公司。 1990年，创业期的华为由于拓展市场规模、进行产品开发需要大量资金，而当时民营企业融资困难，为了解决资金困难的问题，华为提出了内部融资、员工持股的概念，向内部员工以1元1股进行融资、并以税后利润的15%进行股权分红，这样不仅解决了资金问题，而且增强了员工的归属感、稳住了创业团队。 1993年，华为每股净资产为5.83元、1994年每股净资产为4.59元、1995年每股净资产为3.91元，但每股1元的认购价格一直延续到2001年、对员工具有相当大的吸引力，所以大多数华为员工在每年分红后、会选择将红利投入购买新的股票，因为股票收益增长的幅度、要比工资增长的幅度高得多。 1997年，华为的注册资本增加到了7005万元，增量资金全部来自于员工的股票融资，在获取银行融资较为困难的创业初期、华为就是依靠这种内部融资的方式渡过了资金短缺的难关。 1998年，华为总结了员工持股的作用，就是结成公司与员工的利益共同体、命运共同体，共同努力驱动华为的可持续发展。 “公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。” 03/ 虚拟受限股1998年，任正非带领华为高管团队赴美期间、考察了期权激励和员工持股制度，虚拟股的激励制度进入华为的视野，随后华为聘请人力资源公司韬睿设计了虚拟受限股体系； 2001年7月，华为股东大会通过了虚拟股票期权计划、推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》：  — 用规范的虚拟股票期权、即所谓的“虚拟受限股”，取代了原来实行的内部股权；  04/ 饱和配股制度2008年，华为进一步微调了虚拟股制度、实行饱和配股制度： 规定了不同工作级别的员工持股上限，比如级别为13级的员工持股上限为2万股、14级为5万股，每个级别达到上限后、就不能再参与新的配股。 手中持有大量股票的华为老员工配股受到了限制，但是有利于激励华为的新进员工、持续地激发组织活力。 华为通过饱和配股制度，不断地强化了公司与员工的利益共同体机制，员工唯有长期艰苦奋斗，华为才能够持续盈利、员工也才能分享华为发展的红利。 “有员工在公司心声社区贴了一篇外面评论家的文章，主要说若华为不能持续盈利，虚拟受限股就是泡沫，终会破灭。这篇文章讲的是一个真理。 因此，华为要加强改进自己，聚焦战略，简化管理，去除冗员，淘汰落后，才能不断地激活自己。不过上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能发展的，我们没有不同于别人的命运，唯有多努力。” 内容来源：2014年1月29日，任正非：握紧拳头才有力量   05/ 奖励期权计划2011年，任正非和华为一批战略级高管就员工持股事项进行了专门的讨论，在充分肯定饱和配股的积极作用的同时，也指出了饱和配股的弊端，即股票的高额回报有可能助长员工惰怠的思想。 “在我们公司对员工的激励政策中，饱和配股是很重要的一部分，是非常大的一部分。这种激励手段本身是有利也有弊的。这么多年来，公司的饱和配股增加员工的凝聚力，给员工的贡献提供超额的回报。这个高额的回报就是不仅仅给你劳动回报，另外还给员工分享公司长期的价值增长。
2013年，为了消除虚拟受限股一劳永逸、少劳多获的弊端，华为开始逐步在全公司范围内实施TUP，以进一步丰富中长期激励手段、并能够覆盖到包括外籍员工在内的所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化进一步落到实处。 “提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）, 消除'一劳永逸、少劳多获’的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。” 内容来源：胡厚崑在公司2013年年度干部工作会议上的发言：正确的价值观和干部队伍，引领华为走向长久成功 TUP（Time-Unit Plan）直译为时间单位计划，可以理解为奖励期权计划、属于现金奖励的递延分配，相当于预先授予员工一个获取收益的权利、但收益需要在未来N年中逐步兑现，一定程度上跟业绩挂钩。 华为实施的是5年（N=5）TUP计划，采取“递延+递增”的分配方案：递延，即每年获得阶段性的分红权；递增，即权益增值。 示例：假如某员工第1年被授予TUP资格、配给1万个单位，挂钩虚拟股的价值为1元/股、即TUP的初始权益。 第5年：获取100%的分红权，同时进行权益增值结算、5年期满清零；假设到第5年时，挂钩的虚拟股当年分红为1.5元/股、权益增值到5元，则第5个年该员工1万个TUP单位可获得总收益为5.5万元，其中1.5万元为分红、5-1=4万元为权益增值回报。 总结起来，华为的奖励期权计划TUP有以下四个特点： 第一，华为引进奖励期权计划TUP的目的，是用来解决外籍员工的长期激励问题。因为华为的虚拟受限股只能覆盖中国籍员工，而随着华为全球化业务的持续拓展、外籍员工的比例不断增大，华为也必须考虑解决外籍员工的长期激励问题，为此推出TCU使得外籍员工也可以分享到华为发展的成果、以激励外籍员工在华为长期艰苦奋斗。 第二，TUP本质上是一种利润分享计划、不涉及股权，授予时不需要花钱购买，但又跟股权挂钩、可以获取增值性收益，可以作为调节劳动所得与资本所得的杠杆、平衡新老员工收入分配问题——TUP计划是在奖金之后、股东分红之前进行分配，员工除了每个月的工资有保障之外，正常干活有奖金、年度有TUP，往后分配才是股东分红，TUP给调节虚拟股的分红比例创造了很大的空间，能够更方便地管理好拉车人和坐车人的分配比例，确保拉车人比坐车人拿得多、拉车人在拉车时比不拉车时要拿得多，以激励全体员工长期艰苦奋斗。 虚拟股分红池 = 营业利润 - 工资 - 奖金 - TUP 第三，TUP也比较好地解决了新进员工的去留问题。因为员工入职1~2年内属于投入期、其后才能够逐步对华为做出贡献，如果优秀员工在投入期内离开、无疑将是华为的损失；TUP可以缓解这种局面，当员工工作满2~3年，因为开的机会成本过大、会考虑选择留下来继续工作，员工工作5年之后，不符合企业核心价值观的员工会主动离开或被动淘汰，而真正的奋斗者将被纳入股权激励机制，这样就较好地解决了长期留人的问题。 第四，TUP虽然有诸多好处、但弊端也很明显，最大的问题就是5年一周期、与企业长期发展的捆绑力度不足，并不适用于少数核心层、特别是已具备保持长期使命感的高层，因此TUP不可能成为华为唯一的中长期激励模式，它与虚拟受限股正好可以相互配合、形成了完整的中长期激励机制，较好地解决了短期与长期激励、多数与少数激励的问题。 06/ 结束语华为伴随业务发展持续改进股权激励机制，激励员工长期艰苦奋斗： 1990年启动的创业期员工持股，不仅解决了华为创业初期的融资问题、而且稳定了创业团队； 2001年推出的虚拟受限股，规避了早期员工持股的法律风险、形成了规范的员工购买和退出机制； 2008年实行的饱和配股制度，激励华为员工努力奋斗争取升级升职、以获得更多的配股机会，实现了华为发展与员工获利的双赢； 2013年施行的奖励期权计划TUP，不仅丰富了中长期激励手段，消除了虚拟受限股一劳永逸、少劳多获的弊端，而且覆盖到了包括外籍员工在内的所有华为员工，与时俱进地将“以奋斗者为本”的核心价值观落到实处。
华为股权激励机制也呈现出的三大特点，驱动了华为的商业成功与可持续发展： 第一，截至2020年12月31日，华为创始人任正非仅拥有0.9%的股权（注：信息来源于《华为2020年年度报告》）。这是通过近30多年的不断稀释而形成的，在任正非的带动下华为逐步形成了老员工能够在自己冲不动的时候、为了华为的可持续发展而主动申请将自己的股票降下来，分配给更多的、优秀的、有冲劲的员工的机制和氛围，以确保华为组织能够始终充满活力； 第二，华为的股权是封闭的，只有华为员工才有资格成为华为的股东、限制了任何外部财务投资者投资华为的可能性，这样有利于形成华为的中坚力量、始终保持对华为的有效控制，与不得不关注短期利益的上市公司相比较，华为能够更多地关注长期的、战略性的核心能力建设，更好地支撑起华为的长期可持续发展； 第三，虽然华为不是上市公司，但基本上是按照上市公司的要求来进行治理的，由持股员工选举产生持股员工代表会，由代表会选举董事会、监事会，再选举常务董事会、常务监事会、副董事长、常务副董事长，构成了分权、共进、制衡的高层治理结构、以确保华为的持续有序发展：董事会任人为贤、带领公司前进；监事会任人为忠、对董事和高管的忠实勤勉履责予以监督，创始人任正非保留重大决策否决权、以避免重大的决策失误。  注：基于以贡献定回报的员工激励原则，华为员工的收入是由薪酬、奖金、TUP和股权构成：薪酬是固定收入，包括工资、福利和津贴等；奖金是中短期激励，属于与作战单元收益强挂钩的浮动收入；TUP是中长期激励、股权则是长期激励。 笔者在“华为的薪酬算法，你学不会！”一文中已经讨论过了华为员工薪酬与奖金激励机制，包括薪酬与奖金的管控机制、薪酬的公平性与竞争力、奖金要基于价值创造、员工收入期望值管理等四部分内容。 全文完——
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