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文/新浪财经意见领袖专栏作家 金天 客户细分的行业实践 1950年代中期，客户细分的概念最早由美国学者温德尔史密斯提出。其理论依据主要来自两个方面，一是买方需求的异质性，二是卖方资源的有限性。在多数行业中，一个企业80%的利润来自于20%的客户，这部分客户由此成为企业需要重点维护的核心人群。与此同时，其余80%的“长尾客户”以其可观的基数效应，也能积少成多，为企业创造不容忽视的价值贡献。面对不同人群差异化的特征和需求，企业需要由“粗放式管理”转向“精细化运营”，才能降本增效，激发更加明显的竞争优势。 客户细分在许多行业得到了长期实践。比如在航空业，航司通常根据旅客消费的多少，将其划分为多个等级，旅客可以通过购买机票获得里程积分或点数积分，并在累积至一定数量上提升客户等级，享受票价折扣、里程兑换等多种权益。在酒店业，除面向最普通客户的门市价格外，还根据目标受众的差异，设计了商务合约价、会议价、会员价、团队价、长包房价、政府优惠价等多个梯度的价格标准。在时尚消费领域，蘑菇街将客户细分为“时尚达人”、“超级达人”、“活跃用户”和“需求大众”，围绕各自人群制定具有明显区分度的核心运营策略。  表1：蘑菇街客群细分及运营策略互联网是应用客户细分较为成熟的行业。从行业特性出发，互联网公司的客户细分最主要是两种思路，一是用户直接购买高等级会员，从而为公司带来最当期和直观的收益，二是用户不断增加使用，创造更多流量积累和转化变现的机会，为公司创造更长期和间接的收益。 这里，我们可以举京东金融的例子。京东金融（现隶属于京东科技）深植于京东生态内部，一方面要通过金融业务（如信贷、支付、财富、保险等）创造收入，一方面要服务好京东用户，促动更多的商城GMV。从以上诉求出发，京东金融设计了自己的会员成长体系。从新用户到黄金、铂金、黑金会员，不同等级的用户可以在积分、卡券、礼包等方面享受不同基础权益，激励用户不断增加登录、购买、业务申请行为，密切平台粘性和活性。  表2：京东金融会员成长体系示意中国银行业引入客户细分的经营理念已近二十年了。与互联网行业“流量为王”的特性不同，银行业在很长时间内更为看重客户资产长期沉淀带来的存量价值。在今天，主流银行都是以资产规模作为客户分层的最主要标准。比如，建设银行理财金卡VIP客户要求一年内月均资产在20万以上，或一年内个人贷款月均余额达到50万以上、龙卡消费额累计在5万以上。理财白金卡VIP客户要求金融资产月均资产在50万以上，或一年内个人贷款月均余额达到100万以上。浦发银行月日均资产在100万以上，可成为“浦发卓信”钻石贵宾客户。在800万以上，可成为私人银行客户。上海银行月日均资产在100万以上，可成为高端VIP客户。达到800万以上，可成为私行客户。作为“宇宙行”的工商银行则设计了更为复杂的“七星客户等级”，涵盖了客户价值的方方面面。  表3：工商银行客户分层标准银行客户细分案例 招商银行是较早开始探索客户细分的银行之一。2002年，招行率先推出金葵花卡，后来又先后推出钻石卡、私人银行卡等。在此方面，招行的客群经营走过了怎样的发展历程，又形成了哪些值得学习的领先实践呢？ 我们可以将这些年来招行的客户细分大体归结为以下三种思路： 第一种思路，是以AUM（可管理总资产）为中心的客户分层体系。 如前所述，招行的零售客户中，AUM5万以下的客户为普卡客户（大众客户），5万至50万之间的客户为金卡客户，50万至500万之间的客户为金葵花客户（金卡与金葵花客户合称为财富客户），500万至1000万之间的客户为钻石卡客户，1000万以上的客户为私人银行客户。不同资产段的客户经营重点存在差异，比如，为大众客户提供的主要是快捷结算、综合理财等最基础的银行服务，为金卡客户提供的是“入门级”的专业理财服务，为金葵花以上客户提供的是成熟的专业理财服务（1对1），为私钻客户提供的则是“顶级”的专业理财服务（1+N），等等。从现在看，很多银行都已经具有类似的分层管理设计，但这里我们特别提到招行，是因为其在以下几方面值得注意： 首先，招行最早开始以AUM而不是以储蓄存款作为客户分层的主要标准。存款是相对简单、单一的产品，如果以存款为中心，谈不到客户经营。并且，如果以存款作为主要分层标准，只能在一定程度上反映其对银行价值贡献的差异（假定存款是银行利润贡献最高的产品），无法有效反映中高端客户在金融需求方面的差异。把AUM摆在中心位置，实际就是以客户为中心（而非以银行为中心），全面覆盖客户的金融服务需求，根据不同资产端客户的需求差异，提供与之匹配的产品和服务，这才是客户分层的意义所在。 其次，招行的客户分层以具有明显区分度的产品和服务体系作为有力支撑。客户分层并不只是一种形式，银行需要有动作，客户需要有感知，且这种感知不能仅满足一部分客户的体验需求，而以另一部分客户的体验为代价。比如，招行在为高端客户提供更专属、更私密服务的同时，为大众客户提供的是更便捷、更有科技感的服务，这不是因为大众客户“不值得”专属服务，而是因为“不需要”，高效、友好的手机银行已经可以满足大众客户的使用需求，远程银行客户经理也可以满足金卡客户的人际交互需求，这些年轻客户基本不会到访网点、也几乎不会基于客户经理面对面的沟通作出投资决策，所以就不需要一对一、甚至1+N的服务支撑。 再次，招行的客户分层是动态、发展的，而不是静态、僵化的。比如，AUM不足5万、但超过3万的客户，可作为临界金卡客户去经营。AUM不足50万、但超过20万的客户，可作为临界金葵花客户去经营，等等。这样设置的目的，就是不断推动客户资产的向上提升。客户资产如何提升呢？无非三类，一是自身工作、成长带来财富积累，二是出现了资产的跨行迁移，三是通过购买银行销售的产品实现增值。投射在银行端，需要的完成是三件事，一是找到更有成长潜力的客户，二是密切客户关系（留存更多行内资产，吸引更多行外资产），三是强化自身的财富管理专业能力。对于中高端客户而言，银行直接获取新户是越来越难的，即使通过阶段性、局部性的产品优势吸引到新户，也很难长久地经营（因为这部分价格敏感型客户的品牌粘性、忠诚度低），因此更可持续的经营之道就是从小培育、共同成长，这是动态化客户分层经营的价值所在。 第二种思路，是基于客户特征与需求的战略分群体系。 所谓的客户特征与需求，也可以细分为静态的特征和需求与动态的特征需求。静态很好理解，比如客户具有职业特征的差异，这会在产品选择偏好上有所反映。我们举例来讲，在招行的客户中，小微企业主也会大量沉淀存款，文体明星也会大量沉淀存款，但二者的动机和需求是完全不同的，前者是因为要结算、要有高流动性，而后者是更多无暇打理，同时由于财富积累很快，也看不上理财收益。客户经理向小微企业主营销保险的成功几率是比较高的，因为客户是高危人群，又缺乏体制内的稳定的保险保障。而向文体明星营销保险是相对难的，虽然这一部分客户也比较高危（拍摄片场和交通中的意外伤害等），但其保险产品的配置早已非常专业、全面，同时其也往往无暇与银行客户经理进行过多交流，不当打扰会适得其反。对于这种分群差异，都需要在客户经营和营销策略上进行区分，总行会基于客户分群，对分支行、客户经理给予更多指导。  表4：金葵花客户十大职业分群示意动态的特征和需求，实际上就是指客户在不同生命周期下的特征和需求。这里，招行把生命周期分为两类：一是客户自身成长的生命周期，二是与银行关系变化的生命周期。 自身成长的生命周期就是从小到大、生老病死。比如，18至24岁的未婚年轻人初涉社会，经济收入低但花销大，风险偏好强但实际承受能力低，这时银行服务的重点是便利的居家服务和线上结算，以及信用卡、消费贷款、基金定投等产品（此时发掘和培育的信用卡客户很有可能成为长期优质客户，招行称之为“年轻学历男”）。25岁至30+的客户进入成家立业阶段，经济收入增加且生活稳定，需要更大的家庭建设支出，此时房贷、车贷等贷款融资类产品有助于长期锁定这一人群。30至40岁的客户步入养儿育女阶段，财富积累增加，投资风格较为进取，基金、理财、家庭保险等配置需求明显增强，子女教育成为家庭重要支出和银行密切客户关系的重点方向之一。40岁至50+的客户事业有成，子女走向自立，生活压力逐渐减轻，投资风格转向均衡，高端理财、高等级信用卡、保管箱服务、结售汇等需求增加。55岁以上客户开始享受人生，投资偏好趋于保守，存款产品和稳健理财的需求增强。从“炫彩”、“浪漫”、“和美”、“丰硕”到“悠然”，招行的经营理念是“伙伴一生”，也即满足不同成长阶段客户的不同诉求。 客户关系生命周期是指银行从客户获取、客户提升、客户成熟、客户衰退，再到客户离网的全过程。当前，其中部分客户还会经历“再激活”，从而构成客户成长的完整闭环。招行在不同阶段的经营重点具有很大差异。比如在客户获取的阶段，要重点做好代发批量获客、线上渠道获客、财富客户MGM、小微供应链、网点选址模型的应用等。在客户提升阶段，要做好功能类产品绑定（如手机银行和信用卡关联还款）等、信用卡交叉销售、客户潜力增长和临界客户提升的模型应用。在客户成熟阶段，要做好产品交叉销售（从购买A产品到购买B产品）和提升销售（从一次购买A产品到多次购买A产品）的模型应用，做好客户的家庭关系和社会关系管理。在客户衰退阶段，要做好客户流失预警的模型应用。在客户离网阶段，要做好客户流失挽回的模型应用。可以说，与其他很多银行相比，基于客户行为大数据的营销模型植入各环节经营，是招行客户关系生命周期管理的重要特色和突出亮点。 第三种思路，是基于特定营销目的的战术分群体系。 如前所述，招行在客户经营中积累了大量的营销模型，这些模型都可以用于在特定营销方向上的客群判定。比如，可以有“保险交叉销售模型的前20%客群”、“金葵花潜力提升模型的前20%客群”、“中央电视台代发客群”、“高端信用卡挖掘潜力私行白名单客群”等等。 重点经营客群的筛选是怎样一个过程呢？我们可以举例说明：比如，招行发现在同等条件下，持有白金信用卡的客户更有潜力被挖掘为金葵花客户，基金投资活跃、信用卡消费旺盛的客户更有潜力被挖掘为金葵花客户，联系地址为高端楼盘的客户更有潜力被挖掘为金葵花客户，紧急联系人、转账关系人为其他高端客户的客户更有潜力被挖掘为私行客户，等等。这些从金融属性、消费行为、地理位置和社交关系数据中选取的指标项会被赋予相应指标值，生成初版的营销模型，并在一线应用过程中得到反复校验、不断迭代，从而形成更可用、也更容易被客户经理理解和说明的模型，在客户分层分群过程中得到广泛应用。 中小银行启示与借鉴 中小银行往往是客户细分实践的后进者。与包括招行在内的领先同业相比，中小银行可以在哪些方面找准差距、重点优化呢？ 第一，是“专属化”。专属化当然意味着“有差异”。比如在招行，金卡客户和金葵花客户在所能享受的产品和服务上是有差异的。在金卡、金葵花客户内部，普通金卡客户和重点金卡（资产接近于金葵花标准，或向上提升潜力较大）客户、内环管理的金葵花客户（核心资产占比高，客户关系密切）和外环管理的金葵花客户也是有差异的。财富客户和高端的私钻客户之间，当然差异更大。现在部分中小银行也做了客户分层，但中端、高端、超高端客户之间服务同一化，不仅在产品上区分度不高，在客户权益和感知上区分度也不高，这样的客户分层和分群管理就失去了意义。  表5：金卡客户的细分管理示意第二，是“完备化”。所谓完备，就是需要全面覆盖客户、特别是中高端客户的财富管理和金融服务需求。比如，高端客户、特别是私行客户的需求是多元的，不仅需要基金、信托等财富增值产品，也需要更多的财富保障产品，还需要必要的财富传承产品。部分私行客户还有配置另类资产、甚至在全球范围内配置资产的需求，这就对银行的产品能力提出了更高要求。如果产品体系不健全，也就难以很好地服务不同客户的需求，甚至因此无法吸引较高资产等级的客户。 第三，是“场景化”。很多银行从业人员已经熟知的一句话是“银行服务无处不在，就是不在银行网点”。如何拓展和触达不同客户、特别是中高端客户的生活场景呢？方向很多，我们可以试举几例。比如，围绕出国金融场景，从最早的代办签证业务开始，招行已有很多积累，但多数中小银行还涉猎有限。再如，在推动“共同富裕”的宏观和政策背景下，高端社交、公益慈善日益成为先富人群的一大刚需，在此方面银行同样大有可为。 综上，商业银行零售客户的分层分群管理是一件“知易行难”的大事，既需要管理者理清思路、明确方向，也需要全行上下达成共识、长期坚持。只有真正以客户为中心，从不同客户的真实需求出发，匹配适当的产品和服务，银行才能有效获客、粘客、活客，最终实现与客户的长期共同成长。 (本文作者介绍：西泽研究院特约研究员)
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