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企业数字化转型是一个长期的、复杂的、痛苦的过程，数字化转型是否成功的关键之一就是培养和发展数字领导力。一把手工程是数字领导力的基础，只有企业领导者主动将心注入数字化转型全过程，才会感召整个管理层，企业需要将整个管理团队充分投入到管理变革与数字化转型中，在实战中培养数字化能力。
企业数字化转型过程中，需要有强有力的领导力作为支撑，尤其是企业高层管理者，要以身作则、切实主导这个转变，而非仅仅提供支持。有句话说的好“问题出在前三排，根因都在主席台”，数字化转型是否成功的首要条件就是高层管理者必须以身作则、身先士卒、充分参与。数字化领导力除了传统意义上的明道、取势、优术、树人等通用领导力要素，还需增加数字化时代的一些能力要素，即：持续变革的主动性、数字技术的敏锐性、数字化转型的行动力。
数字化与信息化的最大不同在于，数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革。因此管理者必须走在数字化转型的最前沿，亲自主导这个过程。从众多数字化转型失败的案例来看，缺乏定义明确的阶段性目标以及缺乏高层管理者的投入已经成为数字化转型失败的主要原因。因此在数字化转型过程中，必须有一个或者一群站在企业家角度思考、懂得数字化的高层管理者团队作为转型的战略推手。业务部门是数字化转型的第一责任人，不能将此工作推给IT或者信息部门，专业技术问题可以由专业部门或者人员来解决，但管理和业务问题必须由业务主管和高层投入时间参与讨论决策变革方案，还是那句话：数字化转型是技术与业务的融合，是技术与业务的双轮驱动。
数字化转型过程中对企业领导者最大的挑战在于：业务领导对数字化的思维和认知不足，对数字化运用的敏感性不足，对数字化方案的落地信心不足。针对该问题，建议企业领导者引入具有外部最佳实践的顾问，对标学习，切忌过多强调自我，自我封闭。在引进外部顾问培养领导力的问题上，企业应注意以下三点：第一，高层管理者必须主动全心投入，以诚心、开放学习的心态参与顾问的培训、交流和研讨；第二，归零心态，切忌有甲方、乙方买卖关系心态；同时在数字化转型项目实施过程中要选派具有变革意识与全局观的干部和业务骨干参与，培养他们的数字领导力和数字化核心能力，避免顾问撤场后数字化工作回到原点；第三，持之以恒；企业领导者要秉承长期合作的思维，有恒心，在持续变革中运用好顾问资源，学透一门功夫，切忌毫无计划的乱学，今天学武当剑法，明天学少林功夫，后天学葵花宝典。只要保持足够的好奇心和数字化敏感性，秉持开放的心态，用好外部专业技术和业务顾问老师，企业管理者的数字化领导力就可以培养起来。
以IT组织为基础的数字化组织，已经成为企业竞争和发展所需要具备的关键能力，企业管理者必须花时间重构该组织并为该组织赋能。最后用前通用电气董事长兼CEO杰夫.伊梅尔特的一句话结尾：“数字化转型是一项长期战略，如果没有持续支持，很难成功。商业周期此起彼伏，但是未来总在前方。CEO永远不用为投资数字化转型而感到抱歉。” 致力于解决中小企业数字化转型困惑，如有问题请在公众号发消息给老杨 |
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