|
自美国ZF公司创始人之一的Joseph Folkman参与首创使用360度评估方法以来，360评估已被全球众多企业广泛用于绩效考评、内部人才选拔、领导力发展等领域。绝大部分的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、IBM、联想、阿里巴巴等公司，包括我曾经服务过的东软、明基集团等，都已采用360度评估工具，用于针对员工的核心素质评估、干部的领导力素质评估、培训需求的评估等等情境，并且，360度评估的领导力开发作用也越来越得到企业HR的认可。 所谓“360度评估”就是从工作的共事者中广泛收集管理者表现评价的方法，共事者可能包括上级、同事、直接下属，有时还会包括客户，甚至家属，从360度的视角对员工工作行为的有效性做出评估，有的时候，还会提供开放性意见和建议，以帮助员工做到全方位的自我认知。
360行为评估问卷的设计并不难，就是基于每一个能力标准的行为描述，设计针对不同人群（自评、上级、下级和平级、第三方）的评估计分表，对员工的行为进行打分，综合评价得分则作为对员工评估和发展的参考。 360度评估法有如下特点和价值： 1、通过对员工行为的360度评估，得到对员工绩效、技能和素质的来自360视角维度的评价结果，综合得到对人的评估结论； 2、通过360度呈现员工的评价结果，可以让员工看到四个维度的认知：自评和他评都较高的优势共识部分、自评和他评都较低的待发展部分、自评高但他评低的个人盲区、以及他评高但自评较低的潜能区域，并基于不同的认知区，针对性制定个人的发展计划； 3、360度评估反馈最广泛的应用对象还是企业的管理人员，尤其是中高级别的管理人员。从高级别的管理层开始推行360度评估反馈，可以让普通员工了解评估的开展是经严格的审核，而且一视同仁，员工也可以看到企业的高级主管们愿意倾听员工们的声音，并努力进行自我提升； 4、360评估也是企业里推行成本较低的方法，灵活度也较高：可以采用问卷方式，也可以采用访谈的方式。 不过，也许是应用的范围比较广，在所有的评估工具里，360评估在实操过程中得到HR的吐槽是最多的工具之一，因为它在实施过程中有不少的陷阱，我相信用过360评估的HR们对它一定是既爱又恨吧。 一个案例：360度评估表
02 360评估的陷阱 刚才提到，360度评估的测评方法在实施过程中有很多陷阱，让HR对它“爱恨交加”。在组织里实施360过程中，一般有5个比较大的陷阱： 1、标准的陷阱 第一个陷阱比较容易理解，就不特别展开了，譬如：对于测评的人才标准不够准确，导致失去评估的目标。如我们课程中第二部分第一节内容提到的，如果我们仅仅把智力等同于取得好的学习成绩的能力的话，那就容易出现导致我们的K12教育中高分低能的“第十名现象”。 2、问卷设计的陷阱 这是在问题设计的专业度方面的问题，如： ① 设置的问题太多，导致测评者耗用时间过长而疲惫应付； ② 设置的问题更多是主观感受类问题，行为化不足导致员工作答时不清晰； ③ 问题的行为化描述不清晰，导致员工不容易读懂； 3、组织文化的陷阱 这是360评估设计、乃至测评项目设计时最为关键的问题，需要在实施前基于此考虑相应的预案。具体有： ① 组织内部文化不开放，或惧怕权威引发不真实作答； ② 高层领导不重视，参与者敷衍了事； ③ 员工对此并不重视，老好人，敷衍作答； 4、实施过程中的陷阱 实施中的问题有： ① 实施360的经验不足，不能有效设计跳出陷阱； ② 过程中的宣导不足，不能引发参与者重视； ③ 后续没有有效跟进反馈，导致评估的成效不能彰显； 5、对于测评项目的管理陷阱 对于360度评估而言项目管理是一个非常艰巨的工作，因为360度评估是一个系统工程：参与人数众多不便控制、涉及部门多工作协调困难、参与层级敏感度高等等，各种细节问题处理不当会阻碍项目效果。问题主要有： ① 推动360评估的时机把握不足，或者在组织文化不支持的时机推进，或者在公司内部全面铺开导致不能把控质量； ② 没有采用更好的评估工具和系统，设计通俗化的问题、设计精巧的问卷或选择交互良好在线工具… ③ … 03 提高360度行为评估信效度
基于360评估实施的各种陷阱，这里从项目设计、问卷设计、实施过程、和跟进反馈环节给出如何规避陷阱的经验做法，具体如下： 1、项目设计： · 360评估项目需要充分考虑测评的目标（员工发展、领导力开发，绩效考核……），依据目标设计评估内容、试测流程和方法等； · 无论何种目标，基于员工发展设计项目流程，较易得到员工认可获得较高的信效度。 2、问卷设计： · 问卷的行为描述语言清晰、通俗化，具有企业特色的语言更容易得到员工理解； · 考虑问卷设计过程中行为描述的颗粒度，需要根据项目内容综合考量； · 计分的方式需要综合考虑员工的答题时长、对计分规则的清晰解释等细节； · 综合考虑项目要素，设计合理的评估表计分形式，以及综合得分的权重。 3、实施过程： · 对员工宣导到位，保证大家对此项目的认可，评估内容、评估流程的准确理解； · 考虑组织文化现状，必要时考虑匿名的评估； · 报告中呈现多项目数据对比：汇总得分、自评和他评得分、低分项得分、不同部门间的对比等等； · 为评估过程中可能出现的意外提前设计预案； 4、跟进反馈： · 形成个人评估的报告，和个人档案； · 为360评估项目设置后续的反馈和辅导环节； · 如有必要，也需要跟被测评员工的主管进行反馈。
在实施360过程中，最为关键的，是要向员工清楚阐释一个重要问题：我们为什么要进行360度评估？要回答好这个问题，需要满足三点： · 要使参与评估者重视这件事情； · 要使员工愿意真实反馈而没有心理负担； · 要使员工能放开心态认同结果。 基于此，在实施360过程中，需要解决三个问题： 1、解决价值的问题 360度评估本身并不能说明其价值，因此让员工了解为了什么价值而做，比让员工知道怎么做更加重要。通过组织内的宣传，让360度评估成为一个严肃和有意义的活动，最有效的方式之一是由公司的CEO来发出启动的邮件，并在邮件中说明意义和要求。 2、解决真实的问题 要提高360度测评的准确性，除了更为科学的设计，还要让员工愿意进行真实的反馈。而要达到这个目的，就需要在做评估的时候强调测评的收益，并尽量消除评价带来的损害。收益是组织的，更是个人的：如评价个人能力以帮助被评价者的发展，诊断更为准确的工作现状以为以后的工作提供改善建议等等。 3、解决接受的问题 以发展的眼光看待问题才会有开发的心态，而要让被评价者用发展的眼光看待测评，还需要用行动来表明组织对于发展的重视：对为什么做测评的解释，一定需要跟上其他达成“为什么”目标的手段，才会更有说服力。如基于测评的个人发展计划（IDP）就是对能力发展目的的手段，基于测评的个人绩效改善计划和辅导就是对绩效改善目标的手段。  |
|
|
