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管理的本质是“效率从哪里来”。管理大师为解决劳动效率、组织效率、人的效率等问题提出了“分工”“分权”“分利”理论，并建立了“责、权、利”对等模式。这些经典理论与模式在过去百年中指导无数企业改善管理、提升效率。在互联网时代与数字技术的背景下，效率如何获取？管理的逻辑如何？答案就在协同管理。 一、协同管理的概念 协同管理是新时代企业必须具备的软实力，打破现有企业管理边界，以人本为中心，聚焦于人的需求与创造能力，采用“生态群落”管理方式，不断促进人与外界环境的迭代适应，寻求组织整体有序地跃迁。 协同管理已逐渐成为企业管理创新的重要方式、途径、模式和策略，促进企业各种要素和资源的快速集成，辅助企业解构单一落后的“环心锁”，实现不同要素之间的有机融合和互动沟通，以自组织和自适应的联动形式，快速针对战略目标或市场需求自主改变资源组合的配给和优化，激活企业主体实现“1+1＞2”的协同效应，使企业以更柔性、更高效地匹配市场动态变化，获取更高的经济利益和社会效益。 协同管理是管理的高级境界。最低层级的管理的目标是完成任务——处理事情——事的协同，发展到高一层次的主要任务是达成人的有效协作——人的协同，最高级别的主要任务战略目标的协同管理——“心”的协同。组织事——组织人——组织心，由此实现了管理的进化。 二、协同管理的层级 致远互联董事长兼总裁徐石认为，所谓协同，“协”是协作，是过程;“同”是目标，是结果。组织与协同相伴相生，充分连接和协同了的人其实已经成为组织本身。协同管理可以分为五个层级： 第一层是工具协同。人与工具、工具与系统的连接，是最基础的协同。 第二层是行为协同。组织中的个体行为和组织行为如何有机融合，在组织目标的统领下，最终成就组织的高绩效。 第三层是流程协同。协同管理系统使制度规则流程化、显性化，让业务、知识、资源与责权有机匹配，从而提高组织的运营绩效。 第四层是决策协同。过去决策靠拍脑袋，现在决策以数据作为支撑。通过信息门户实现多个系统的数据共享和集中呈现，这就为决策提供了足够多的信息支持。同时，可视化的行为轨迹和结果，使决策更透明、更公允、更有效。 第五层是价值观和文化协同。激活个体、激活组织，其中一个重要的内容就是要让组织的价值观和文化与个体协同起来，共鸣、共振起来。个体在协同管理系统中长期浸润，相互影响、相互传递，逐渐在行为、思想、理念等层面协同起来。 三、协同管理的价值 从作用而言，协同管理包含科技工具属性和制度文化属性。 1.协同管理的技术工具属性。协同管理这一管理方法的应用，有序引导人与“互联网+人工智能”科技相互作用，产生协同效应，实现“降维打击”，打破企业内部组织的“部门墙”和商业关联体的边界，整合企业内外部资源，重组信息流、商流、资金流、物流和信息链、供应链、价值链、技术链、产业链。还可重塑平台的功能属性，促进协同共享平台的改造生成，进一步满足员工的创造性需求，实现不同员工和不同商业组织之间“无障碍”合作，辅助企业塑造“协同人本文化”，更好的实现商业模式创新，或者说，是实现良性商业生态的落地。 2.协同管理的制度文化属性。企业传统科层制组织机制，是用机制约束员工，以命令形式强化员工的组织管理，因而时常犯组织僵化的诟病；互联网扁平化组织，其宗旨是去目标化和中介化，注重员工的自律，但容易造成组织断层和沟通延误，并在一定程度上呈现“无政府主义”，导致员工散漫，拖延工作进度。协同组织机制，是处在科层制组织机制和扁平化组织机制的一种平衡机制。既有科层机制的“命令功能”，通过协同文化和协同目标的灌输沟通，引导员工进行协同作战；又有扁平化机制的“去中心功能”，但是它是更高意义上“自组织功能”，一方面可促使员工自由发挥和自由组队，通过员工和团队工作成果的多元展示来强化员工的工作目标。另一方面，协同机制的“活”性功能亦能拉近员工与组织的距离，让员工成为机制的参与者和制定者，用自身的机制“权限”倾听员工需求，配套完善工作服务，以更好激发员工的工作热情和“主人翁”精神。 四、协同管理的难点 从企业管理视角看，协同管理难点有三个： 1.各扫门前雪，只为部门绩效负责。人的自我驱动力不同，加上绩效考核的边界所限与利益趋避，驱使大家“各扫门前雪”，在很多组织都容易产生协同不顺畅的现象。 2.部门墙，只考虑专业，不考虑组织目标。部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。 3.员工独立思考能力缺失。把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。管理者指挥各部门各岗位，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。 五、协同管理者的基本特征 陈春花教授认为，卓有成效的协同管理者的基本特征是：行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长、懂得欣赏。 1.行动导向。真正的信任来自于管理者的行动。以倡导“以奋斗者为本”的华为为例，70多岁的任正非，身体力行践行着华为的奋斗者精神。在这样的领导的熏陶下，华为的管理层普遍以身作则，身先士卒，率先垂范。正如任正非所展现出来的那样，管理者的行动是最好的说明。任何理念得以落实，其核心关键都是管理者的行动，所以管理者的第一个特征是行动导向。管理者应充分认识到，一定要用行动去赢得信任，用行动去获取发展的可能性，因为管理者的行动，会有效地激励团队成员变得更加积极和富有行动力。 2.注重结果。协同管理涉及各个组成成员的利益，涉及各个组成成员自身的发展，更涉及可能出现的冲突与压力。因此，对于管理者而言，帮助每一个成员取得成效、达成目标是必须面对的挑战，并需要找到解决方案。要做到这一点，就需要注重结果。就是要求管理者不能让价值观停留在理念层面，必须确定目标，然后去持续努力，并实现目标，确保获得结果。在系统的协同运行中，协同管理本身就需要不断地创新合作方式，创造性地构建成员彼此的合作关系，以获得高效率，这种合作的过程甚至是前所未有的，这些都对管理者提出新的要求和挑战，而确保这些创新取得成效，就需要用结果不断验证、纠错、迭代。在真实的场景中，创新才可以获得验证，只要我们愿意投入到实际活动中，围绕着为顾客创造价值展开经营，回归到寻求结果的过程中，我们会看到系统整合效率提升的到来。 3.愿意聆听。松下幸之助把自己的全部经营秘诀归结为一句话：“首先细心倾听他人的意见。”倾听除了对个体重要之外，其过程对一位管理者来说有着更重要的影响。这些有关给予管理者的“倾听”的建议，更体现在协同管理中。因为如果管理者懂得倾听，不仅仅可以理解到企业内部成员的需求和愿望，帮助内部成员理解管理者的意图和要求，还可以理解到企业外部成员的需求和愿望，帮助外部成员理解管理者的意图和建议。通过倾听，可以高效建立共识，并构建新型的交互关系。 4.致力增长。因为管理者的增长型思维决定着组织的增长。许多领导者在意的是企业的规模或是当期的利润，其实这两件事情并不是最重要的，对企业而言，最重要的事情就是获得持续增长。在高度不确定性的商业环境中保持持续的增长，需要企业能够构建更加广泛的协同发展网络。 5.懂得欣赏。管理者换一种思路，用欣赏的眼光对待员工，由衷地赞美和肯定，同时在员工面对挫折、失败、焦虑时给予支持和鼓励，才能真正帮助员工不断自我超越和成长。优秀的管理者特别懂得运用赞美之道，及时发现值得赞美的行为，并用激励的方式表达自己对于该行为的欣赏。 策划：党建办 编辑：郭玉 陈敏 友情提示：本公众号刊发的原创文章及视频如需转载请标明出处，恶意篡改造成不良影响的，将依法追究法律责任。 阅读 46 |
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