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我们说，管理就是带团队，而带团队，其实就是凝结力量。要凝聚一个团队的力量，首先，这位管理者一定要向团队输送知识，利用各种故事、经验等来增强自身在团队中的影响力，获得团队的信任和追随。 这里有一个方法，就是给团队讲故事。这也是很多大企业、知名企业的领导者都非常重视的一种沟通方式。IBM企业曾特地请来在好莱坞有着15年剧本写作和故事编辑经验丰富的剧作家来担任企业顾问，主要负责向企业的管理人员讲述好莱坞的故事。这样的例子有很多，比如我们非常熟悉的耐克，这家公司为了培养管理人讲故事的技巧，也曾专门邀请好莱坞著名编辑担任“首席故事官”这一职位，主要负责内容是训练经理人讲故事。包括惠普，虽然他们没有邀请好莱坞的编剧，但他们曾收集了100多个企业故事，并要求每个员工熟知这些故事，体会其中蕴含的精神内涵，从而帮助自己进步。类似的例子不胜枚举…… 如此多的大企业之所以不惜花费大量的金钱和精力来实行这种教育、沟通模式，是因为在这些大企业的领导者眼里，与其趾高气扬的发号施令，不如讲故事更为生动，也更有说服力。一个涵盖重点事实、有情节、有人情味的故事，要远比一叠厚厚的统计数据单更有影响力。
那么，只要讲故事就可以了吗？当然不，这里还需要注意故事的类型、方式等。作为领导者，给员工讲故事可以从三个类型来讲。今天，我们来分享企业管理专家诺尔·迪奇归纳出的企业领导者讲给员工的故事的三种类型中的第一种—— 我是谁，我怎么样 这种类型故事是关于个人丰富的经历和成功经验的。讲述这类故事的目的是借故事来打动人心，调动起员工的积极性。2017年3月23日下午，马云在马来西亚，受邀来到“环球转型论坛”，与近3000名来自马来西亚和其他20个国家的创业者和年轻人交流。这里节选部分演讲内容作为案例分享给大家。
“首先，我想说，我并不是个有天赋的人，我也没有受过培训。我也从来不听从妈妈或者老师的话，我会说，不不不，我从不这样听话。 如博尔特前面发言所说，教练告诉他的每一件事情，他听了就相信。而对我来讲，从媒体上或者从其他人那里听来的事情，我会花2-3秒钟思考，这是对的吗？我能否做些不一样的？这是我自己培养的习惯。我不是一个有天赋的人，因为我失败了很多次。我试了7年才完成中学、人家用了5年，这是很糟糕的。每一个人都试着进大学，进好的中学，但我们都曾失败过，我是失败者中的一员。我想进重点初中，重点高中都失败了，考大学我失败了3次，然后申请工作我失败了差不多30次。我记得，当我高中毕业的时候，我没考上大学，我想在KFC找一份工作，24个人去了，23个人被录取，我是唯一没有被聘用的。 然后我试着去考警察，5个同学去，4个被录取，我又是那个没被录取的。当我们开始阿里巴巴创业之路的时候，我试着去融资，我去了硅谷，和投资人对话，我见了超过30个投资人，没有一个愿意投给我们。 但是我觉得很有趣的事情是，我们犯了那么多错误，每一次失败，每一次被别人拒绝，我都把它当作一次训练。今天，当有人说，我很失望的时候，我不觉得我是被这个公司拒绝了，我不觉得我失败了。对于我来说，如果被人拒绝，这是很正常的事情，你被别人接受才是并非顺理成章的事情。 当我开始做生意，尝试销售，每天我都给陌生人打电话、出去见客户。出门之前我都告诉自己，我要见12个客户，我都不会有机会赢的。一个机会都没有。然后当我回来，确实没有机会，我说，看，我是对的吧，我就知道没有机会。但是如果我赢了一个客户，我就是比预期做得好。所以每一次，我们犯的每一个错误，都是一个很好的令你将来成功的宝库。 有许多关于马云的书，关于阿里巴巴的书，但所有这些书都不是我写的。我不认为我应该写一本书。当有人开始写一本关于自己的书，那就是他老了，该退休了。 但是如果有一天，我真的想写一本书，书名将是《阿里巴巴和1001个错误》。”
员工的内心是一个杯子，你想表达的内容是热水，你这个热水想要倒进观众的这个杯子里去。你的倾斜的角度，你的温度，你倒水的速度，都是需要把握好分寸的。讲故事的目的，是表达一种态度，或者是亮出自己的性格标签，来赢得员工的信任，所以，并不一定要讲自己亲身经历的故事。 员工对演讲者的信任，决定了演讲者的内容是否可以被员工接收，所以，讲好“我是谁”的故事，决定着员工对演讲者的信赖感建立的速度和强度。 管理团队，第一步就是讲故事。所以，各位企业家们，在你讲鸿鹄伟志之前，首先要让自身成为这个团队的核心，增强自身在团队中的影响力。当你已经打好了这样的一个基础，获得了团队信任和追随，那就已经解决了管理团队中第一个要面临的问题。 |
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