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项目管理不是一件非常规则的事情，需要面对问题也是千奇百怪，千变万化的，很多项目经理拿到项目的时候非常慌张不知所措，不知道该如何下手，该做些什么。 作为一名项目经理，当领导给你安排了一个项目的时候，你心里要逐渐搭建自己的项目管理地图。只有心里有地图你才能做到运筹帷幄，决胜千里。 拿到项目后，6个步骤让你勾画出你的项目管理全景图（图1 项目管理六步法）：  图1 项目管理六步法 1．了解项目，勾勒全局，掌握主动 拿到项目后，首先你要运用5W2H来对项目基本情况进行分析，这样才能勾勒全局，掌握主动。5W2H（图2）: 为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（How much）。 图2 5W2H法 对项目的基本情况了解：
通过一些系列的问题然后找到初步的答案，你就对项目有了一个初步概貌的了解了。 简单的方式可以列出一个5W2H的表格清单，一项项寻求答案，这些答案不一定在这个步骤全部完成，同时也不是固定不变的，需要在项目过程中渐进明细，根据实际情况进行修正完善，这些问题也需要根据自己项目的情况来适当裁剪。 经过这一步之后你就对初步接手的项目有了一个较为全局性的认识，对你将要负责的项目有了一个全景的勾勒，这样才能在接下来的项目管理过程中掌握主动。 了解了项目的基本信息之后，接下来就需要进入详细的项目管理过程了。 2．识别干系人、做好沟通，摸清诉求 一个项目的产生会涉及到很多人，因此也会涉及到这些人的利益，这个时候识别干系人就非常重要了。 识别干系人是能够识别那些影响你项目决策，过程和结果的个人、群体或者组织。还有被你所负责项目所影响的个人、群体或者组织。 这个时候你需要了解他们的需求、利益、参与度、影响力以及对项目成功的潜在影响等等。 识别干系人的三种方法 1）、采用MECE原则识别干系人： 这是最为普遍的方法，MECE是全称 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”对干系人进行分层，分类进行识别，然后逐层逐类分析。比如可以分层，项目内部，项目外部；公司内部，公司外部；高层、中层、基层、员工层；利益层、非利益层；等等。 通过MECE分类完成后，进行对不同分层分类的关键干系人采取不同的管理措施、沟通方式，以便达到对项目进行保驾护航的作用。 2）、采用目标收益识别干系人： 从项目的目的和目标出发来识别关键干系人，目标也代表最终利益，目标是否达成对谁的利益最大，他就是最有意愿推动项目的人，目标达成会造成那些部门或者人员付出较多，承受较多风险，但是收益还无法与其对应的，甚至项目的达成还会损害一部分人或者组织的利益，那这些可能就是未来较大的阻力。 采用目标识别关键干系人的好处就是在遇到问题的时候可以快速的找到找出核心干系人，能够快速的解决。也能够较好的平衡各方利益关系，形成最广泛的统一战线。这种往往在涉及人数环节较多，较为复杂的项目或项目集中使用。 通过目标识别关键干系人，可以通过比如：部门、人员和群体与目标直接相关，部门、人员和群体与目标间接相关，部门、人员和群体与目标不相关，部门、人员和群体与目标负相关等来进行识别分类，进行分析，针对不同的关键干系人采用不同的管理沟通方式。 3）、采取项目风险识别干系人： 针对风险敏感型项目，可以采用风险识别关键干系人的方法，从对项目产生风险维度来对关键干系人进行识别、分类和管理。 从风险角度出发，来衡量可能对项目的目标、收益、进度、范围、质量、人员、资源等等造成严重影响的人或者组织。 例如可能造成项目重大风险的相关的客户/用户、资源供给方、决策人等可以列为关键干系人。 识别干系人之后，就要进行项目的沟通，针对识别的核心关键干系人，进行重点的沟通，如果时间允许最好做一个项目沟通计划，对干系人进行分类，确定沟通时间，沟通频率，沟通的内容，沟通的目的，沟通的渠道和方式以及负责沟通的人员。 通过沟通了解记录干系人的诉求，期望和建议等等。这个沟通计划会伴随你的项目一直到交付，需要根据执行情况进行完善，调整和记录，对于你进行项目的管理非常重要。 通过识别关键干系人，制定和实施沟通计划，能够抓住项目核心的可变因素，针对不同的关键干系人采取不同的应对措施和管理方法，在项目中能够应对随时发生的情况，并且能够最大化的满足和平衡各方的利益，确保项目的推进和最终完成。 3．掌控目标，梳理范围，盘点资源 每一个项目都为一个使命而生，这个项目的使命就会衍生出这个项目的目标，也是组织发起这个项目的动力。 需要找到这个核心动力，这样才能够让团队成员愿意为此而努力。才能形成团队合力促进项目的成功。 但是这个是项目的最终目标，也叫总目标，项目管理还需知道其子目标，也就是为了完成这个最终目标，需要完成的事项目标，比如，进度目标，质量目标，成本目标等等。 当识别完成关键干系人之后，了解了各方对项目的期望和诉求。比如：收益、时间、成本、质量等等。这些子目标也会随着项目的推进逐步清晰，这个阶段需要将最终目标结合各方的期望诉求等分解细化成一个个具体可衡量的子目标。 最好符合SMATR原则（目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、和其他目标具有相关性（Relevant）、有明确的截止期限（Time-based））。 并且遵守“能量化的量化，不能量化的细化”原则，形成一个有逻辑、清晰明确，相互支撑的目标体系。 每个项目环节对项目总目标可能感觉无法直接起到作用力，但是子目标都是每个环节的成员需保证的，这样每个人都能和项目的子目标挂钩，进而保证了总体目标的实现。 但是子目标的全部达成并不意味着最终目标就一定能够完成。你的项目时间目标达成了，质量目标达成了，成本目标也达成了，但是最终目标可能没有完成，这也是常有的事情。 因此在项目管理过程中需要注意管控好最终目标和子目标的有效衔接，还有考虑子目标之外对最终目标有影响的因素。 如果说目标是一个旗帜，而范围就是通往这个旗帜的路径，通过对目标的梳理过程，也逐渐的清晰了项目的范围，做什么事情才能到达这个目标，这就相当于通过这个旗帜的策略方法。 尤其是互联网行业，很多时候路径不是唯一的，是需要经过选择，测试，验证的。这个时候，就需要逐步梳理出项目的大体范围，涉及哪些产品，服务和技术，涉及那些平台，把通往旗帜的路径和方法需要有个全貌的说明，以及逻辑的考证，这条路是不是真的可以到达我们的目标，起码逻辑上是通的。 并且还需要根据这条路径来初步盘点一下项目的可用资源，大概需要多少研发，多少设计，多少测试，有没有其他资源需求等等。 我们项目的可用资源就相当于我们的粮草和兵马。通过对目标、范围和资源的梳理，可以形成我们的项目基本信息表，也为我们后面的项目启动和计划做好准备。 4．启动项目、做好计划、防止风险 前面三步，做完之后，基本上你已经对项目有了较为全面的掌握了，梳理清楚了项目的概况，识别了核心干系人，做了初步的沟通，了解了诉求和期望，并且掌握了目标，梳理了范围，盘点了资源。 这个时候就可以正式启动项目，邀请项目发起人、各部门的负责人、公司的高层，还有其他核心干系人来参加，正式成立项目组。 启动会上发布项目章程，并且让发起人或者是公司高层对项目经理进行授权。项目启动会是项目中非常重要的一个环节，是一次调动各部门支持度和积极性良好时机，一定要请到有影响力的人参加，并且让他们表明支持项目的决心。 让各个支持部门也要逐个表态，为了日后项目的顺利推进扫除障碍。并且还能够让项目团队成员看到公司对于这个项目的重视程度，调动项目成员的积极性和参与度。 项目启动会之前要做好一个较为粗略的计划，主要用于让各方干系人了解项目的整体状态和初步的里程碑，重点统一项目的目的和初衷，以及项目的目标和达成之后的成果。 项目计划需要采取渐进明细的滚动式规划来做，在项目开工会之前要完成。项目开工会不同于项目启动会，项目开工会范围往往是在项目组内部，用于这个项目的正式开工，项目团队成员对项目的整体和详细的计划进行宣贯，以及每个人的工作职责的确认，如果项目团队成员不熟悉的话，还可以在开工会上进行互相认识，增进了解。 项目团队在开工会需要统一思想，共识一些项目团队需要共同遵守的规范制度等。 另外，还不能忽略项目的风险管理，风险的管控能力是判断项目经理能力高低的一项非常重要标准。 优秀的项目经理，总能提前识别关键风险，并预防风险的发生；风险发生时，他也能第一时间采取行动和措施，降低或消除风险造成的负面影响，甚至是将风险转为机遇。 项目风险在项目启动会之前进行初步的梳理，形成项目风险管理列表，见表1，在项目启动会上也需要说明风险的情况，因为高层不喜欢惊喜，更不喜欢惊吓，所以需要给自己留条后路，同时也能体现项目经理的专业能力。 风险不可怕，可怕的是没有预料到风险。  表1 项目风险管理表 5．项目执行，过程控制，阶段汇报 项目开工之后，就到了项目的执行实施阶段了，根据项目计划，推进项目，进行项目的日常管理，进行过程的监控，处理项目中出现的各种问题和卡点，在关键节点进行项目阶段性的复盘，帮助团队成员扫清项目进行中的障碍。 当你用心帮助项目成员的时候，他们的工作效率就会提升，当你抱怨他们的时候，他们会越来越糟。 执行过程沟通必不可少，没有沟通就不能解决问题，最有效的沟通是面对面的沟通，提倡高效的沟通手段，而不是坐在自己的工位上，等着别人来找你沟通。 如果你所在的组织空间和环境可以的话，可以把项目成员集中在一起，会显著提高沟通效率并且能够让你的项目推进的更加顺畅。 项目经理还需要建立利用起项目管理工具、微信、IM、邮件，共享文档等等，为大家建立起便捷的信息沟通交流的渠道，让更多的信息能够无差别的流转。 项目经理还是项目组和外界的桥梁，还需要承担起外部各种信息的收集和反馈，对外代表整个项目组，对内代表外部的诉求和期望。 结果很重要，但是没有好的过程就不会有好的结果。 项目过程控制需要时刻关注项目进度，项目经理需要建立好团队内部的汇报沟通机制，掌握项目工作哪些落后那些正常，通过项目里程碑检查进度状况，保证项目各个子目标的实现。 完成项目阶段报告和及时复盘非常必要，也是项目经理向上争取外部关注的机会，同时也是项目团队内部一次对于阶段关注进行盘点的机会。 过程管控要点：执行要透明，过程管得住，成果达预期； 项目阶段汇报要点框架：  Ø当前项目情况总结：项目是否顺利？进度是否正常？ Ø当前阶段的工作回顾与分析：当前阶段都有哪些任务，完成了哪些，未完成哪些？未完成的原因及应对措施是什么？ Ø未来项目的工作计划：此项目下一步的工作计划是什么，主要做哪些事项？ Ø预算与实际对比情况：截至目前，成本/费用/人力等和实际的偏差及原因？ Ø上一阶段问题是否解决：上一阶段遗留的问题是否解决？ Ø是否有新风险：项目过程中出现了哪些新风险？是否有应对措施？ Ø是否需要支持：遇到的问题项目组内是否能够解决，是否需要其他的支持？ 这是一个简单的框架，需要根据自己所负责的项目进行不同的优化，要定期的，主动的，及时的向领导，向各方关键干系人汇报，这样才能争取更多人的支持和关注，当遇到突发事情的时候这些人才能更愿意支持你帮助你。 汇报是一门学问，值得每一位项目经理认真学习和研究。 每种汇报的方式也都有不同，比如，
通过对项目过程的管控，及时高效的解决项目中的问题，并且阶段性的对内外部汇报项目的情况来推进项目的顺利执行，保证项目的交付。 6．通过验收，完成交付，全面复盘 项目最终的结果是需要交付产品和完成目标的，所以前面所有的过程都是为项目的交付和目标的达成来服务的，对于To B的项目这个阶段还需要组织客户进行验收和交付，项目验收通过，然后核对当时的项目目标检查是否已经完成。 项目完成以后，然后进行项目的全面复盘，保证每一个项目除了交付产品或服务之外，还能增加一些企业的组织过程资产。 To C的项目除了交付产品之外，更加重要的是对项目最终数据目标进行全面分析和复盘，分析项目的成败得失，以便快速的调整进行下一个项目。 近期热文：
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来自： blackhappy > 《职场》
