 最近网络上关于华为和某教授之间的关系有点舆情。这件事情，不同的评论者有不同的反应，站在我的角度最大的提醒就是，身为具有一定顾问功能的专业服务机构的负责人或者专业服务人士，如果我们把自己做的一点决策支持工作过于托大夸大，就难免不当。 我所在的公司常被人称为“社会智库”，自己也担当一些政府部门、地方政府的咨询专家的角色，在某些专项议题，比如疫情防控、民营经济发展、数字经济发展、营商环境优化、政务服务进化、国际竞争合作策略、城市高效智能运行等领域，经常展开一些专题研究或者发表一些专门意见，也经常得到不同层次的决策机构、领导人的认同和批示，但我有一种强烈的感觉就是那是就事论事的，有的事情得到一定认可但其他事情可能并没有，某个时候得到认可另外一些时候可能并没有，在本质上做决策支持就是以专业能力提供决策者更多更高的选项，是众多备选智力服务资源之一。服务行业，总是那么战战兢兢，克勤克精，持续不断。
顾问、智囊、参谋、咨询师，有的时候由于某种原因会很接近决策者，比如因为业有所专，长期研究某类专题问题，最近领导很关心这个问题，可能会移近请教；某些顾问机构一直在某个领域致力于做专业服务，所以中标上位，因此展开相应的专业研究和形成成果，因此有机会听领导讲讲他的关注点或者在领导听了汇报后对相关工作成果的评价和建议；某些专家围绕领导关心的某个专门问题形成了专项内参，得到特定领导的认可甚至批示；某个特殊情况之下，专业人士或者机构提出的针对性对策对领导很有启发作用，领导特别要求细化演绎，提供专项意见。在这些情况下，作为顾问有一种受重视、受认可的感受，就领导本身来说也对某些专业人士与专业机构形成某些独特印象。 但是，即便如此我们还是要知道，即使一个顾问提供了非常有益的创新意见，相关意见可能对于最终决策有启发，但真正的决策很可能是受启发后的深入细致的进一步的专项决策设计，也可能需要整合很多其他方面的意见，相关意见转化成行动措施落地到位，这还是一个复杂绵长的过程；而且往往在某个事情上，这个顾问能起一点作用，或者几个顾问从不同角度起了点作用，另外一件事情上则是另外一些顾问在起作用，所以真的以外部专家或者专业机构为决策者唯一或者核心的多功能顾问的几率并不那么高。如果把我们顾问们开始起的一点作用，描述为：领导就听他的，是领导很多重要决策的高参，是领导的军师，其实是不合适的。甚至有的领导比较谦虚，或者也比较重视外脑作用，对于某些顾问表达了“你的某些意见对我启发很大”这样的说法，也不要简单认为领导就是表示认了你这个军师。
优秀的顾问需要一种顾问人格：热爱观察研究、敏于搜集梳理、长于提炼转化，从洞察与创新中获得成就感；对于决策者的需求敏感，能有相当的设身处地感但又很清楚决策者角色与自己作为咨询者角色的差异，尤其意识到顾问角色的受限性，不会轻易断言自己的主张就是决策者最佳选择，尤其不会觉得决策者就是靠你而成；决策者会面临持续不断和庞杂多元的挑战，因此咨询顾问需要在持续创新和兼顾相关因素与利益视角方面，有独特的超越学术人士和普通专业人士的时空跨越意识。 优秀的顾问谨守分际，既期望能为决策者超越老套和成规提供新视角，又能敏感地揭示非决策者主张通常具有的漏洞与缺失。顾问可能是知识与方案耕耘领域的黄牛，但并非有些人说的大牛，顾问更不可侵蚀决策者的权威、特性和荣光，把优秀的决策归因于顾问的高明和不同寻常。
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