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品牌研究的是和用户的高效沟通，冯卫东和江南春的问答很有价值。 Q:如何让新品牌迅速占据用户的心智？ 冯卫东：时刻强调“品牌三问”。当用户首次听说一个陌生的品牌时，他通常会问三个问题： 1．你是什么？答案就是品牌所归属的品类。 2．有何不同？答案就是品牌对顾客有意义的竞争性差异。 3．何以见得？答案就是让品牌差异化显得可信的证据，这种证据在定位理论中称之为“信任状”。 用户面对新品牌时，都会本能地想知道这三个问题的答案，因为这是顾客了解一个品牌最省力、最高效的方式。品牌经营者清晰准确地回答这三个问题，能够大幅度提高沟通效率，让品牌快速到达顾客心智中的正确位置。 （注：品牌三问，确实是企业经营的深层拷问，本质是让企业把资源投放到最有机会为用户提供价值的点上去。） Q:新进入一个品类时，有什么需要注意的地方？ 冯卫东：我们新进入一个品类，特别是这个品类已经相对成熟的时候，一定要有所创新，也就是说，要有差异化的。 这需要你更加聚焦，不光在运营上聚焦，更要在认知上聚焦。举个例子，水果冰淇淋和榴莲冰淇淋，前者显然过于抽象和宽泛，用户无法对其有效认知。当然，在后者定位的基础上，还可以在名字、配方等方面做进一步的差异化。 接下来是品牌战略的节奏问题。这方面很重要的一点是：在对的阶段做对的事。如果你现在品质都无法管控和保证，就不要想着大规模地拓展渠道。在初级阶段比如战略原点期，你一定要做好基础性的事情，比如品牌定位、产品定位、名字怎么起、如何差异化等等，把这些做好了，再去想扩张的事情。 （注：成熟品类，不断挖掘新特性，或者细分品类。） Q：我们公司的产品技术和品质都比别人好，为什么消费者反而选了他们？ 江南春：因为你没有赢得市场。 企业经营的成果是“品牌认知”，有认知才有选择。今天企业经营的成本是什么？是工厂厂房吗？是原材料吗？不是。企业经营的最大成本来自于顾客的认知成本，克服人们长久以来的选择惯性和经验，建立新认知、培养信息观是非常不容易的。我觉得今天中国最大误区是什么叫企业视角，什么叫顾客视角。从企业视角看每个企业的产品都是它的生命，希望把企业产品各种各样的优点都告诉顾客。其实对顾客视角来说你的存在可有可无。很多的企业在看待竞争对手时，从企业视角看觉得竞争对手有很多不足。最后你发觉顾客往往被竞争对手的某个优势吸引。 我自己经常举一个例子，觉得自己事业不错，做的成功，也有钱，还会写诗歌，为什么有很多女生不喜欢我，有天理吗？但是人家女生就喜欢小鲜肉，这就叫天理，这是我主观视角导致的误区。 今天中国最重要的问题是要简单说出你的差异化，在消费者脑子里面说出选择你不选择别人的理由：要么封杀品类，要么封杀特性。 只有你在消费者心智当中代表一个非常清晰的词时，你才会有利润可言。比如说手机行业，OPPO是拍照很好的手机，VIVO是音乐手机，小米是性价比很好的手机，时尚人士手机用苹果，商务人士手机用华为。每个人是非常清晰的一个词，这些品牌一定在中国市场是获利很大的。利润率等于你在消费者心智当中清晰的程度，你对一个词的占有能力。 （注：江南春讲的核心是现在这个年代，做好产品和用户沟通必须同时做好，才能产生经营成果。段永平说差异化满足用户未被有效满足的需求并让用户知道且让用户能买到。） Q:如何占领消费心智，让消费者不选别人选择自己？ 江南春：占领消费者心智谈何容易，我自己总结了一句话，要占据心智这个词有四种方法，第一个代言品类，第二种叫占据特性，第三种叫聚焦业务，第四种叫开创新品类。1.代言品类 当行业没有领导品牌的时候，要敢于封杀这个行业的领导品牌。 我给大家举一个例子——神州租车。它2010年开始做租车的时候，前面已经有两位老大，一嗨租车拥有1200辆车，至尊租车拥有1000辆车，当时神州大概有600辆车。一嗨租车的创始人在美国做租车软件出身，它的软件体验能力更强，整个消费者体验管控能力更强。至尊租车开在深圳，是全中国第一个做租车的。 一个更专业，一个更早，神州租车是第三个来的，既不专业也没有先发优势。但是神州租车为什么后来取得很大的成功，最重要的问题是它是第一个抢占消费者心智。 当时老陆（神州租车创始人陆正耀）跟我说了一个观点：前面说的三个1200辆、1000辆、600辆。消费者知道吗？没有消费者知道。消费者知道把神州租车、至尊租车、一嗨租车来比一比吗？没有。消费者的脑海里在那个心智窗口期对租车毫无概念。你只要告诉他今天中国已经有租车了，要租车，找神州。 2015年神州租车租赁收入44亿，净赚14亿净利，是竞争对手的3.6倍。核心问题就是可以在时间窗口当中，在消费者心智当中第一个打进去，确立要租车找神州。在消费者的脑子里神州就等于租车，它不需要做那么多比价。这就是你怎么在行业里面没有领导品牌的时候，代言品类。 2.占据特性 当行业已经有领导品牌的时候，要占据特性。 比如当神州要做专车的时候，滴滴已经在消费者心目当中等于专车，我们还能不能说要专车找神州？没戏。神州专车要做“专业司机，专业车辆”，要找一个特性才能拥有一席之地。 当你不是老大，不是先发时，怎么打？要借力打力。什么叫借力打力，竞争对手最牛的地方往往是竞争对手最弱的地方。 可口可乐最牛的是传承。最弱的地方是什么？百事可乐把这个百年传承变成一个弱点，说“百事可乐，新一代的选择”。再比如说滴滴，滴滴最牛的地方是“共享”，而神州说的是“安全”。当说到安全的时候，共享这个优点就变成了一种弱点。 3.聚焦业务 第一个进入市场，“上天猫就够了”直接代言品类；第二个杀入市场的通常占据特性，“同样低价买一真的，同样低价买一赞的，同样低价买一块的”是京东；第三个则做垂直、聚焦，“一个专门做特卖的网站”是唯品会。 4.开创新品类 在中国其实很少有什么技术是绝对领先，或者有什么模式是不可以学习的。技术的领先，商业模式的创造，是为你提供三个月六个月，至多不会超过一年的心智窗口期。关键在于你怎么抓住这个心智窗口饱和攻击，在消费者心智中把这个等号划死。 比如说瓜子二手车做得很成功，“没有中间商赚差价，买家少花钱，车主多赚钱”这是多么好的调动人性的东西。瓜子二手车是第一个做C2C买车的吗？不是，人人车是第一个。然而消费者根本不关心谁是第一个做的，消费者关心的是谁第一个打入它的心智
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