|
文/海阔潮涌 薪酬管理是企业人力资源管理体系的重要组成部分，包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。可以说，行之有效的薪酬管理体系是当代企业经营成败的关键因素。
所谓薪酬，是指员工因向所在的企业提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬；广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。本文的薪酬是狭义的范畴，它是企业支付给员工的劳动报酬，从某种意义上说，劳动薪酬也是企业对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。 （一）三个难点 纵观企业薪酬管理，海潮以为有如下三个普遍存在的难点： 1.缺乏外部竞争力。 我们发现许多企业面临着一个两难境地：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，会导致人才流失；如果大幅加薪，无疑将使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。另外，一段时间国企与民企之间的人才流动出现严重失衡，国企几乎成为民企培养人才的摇篮（海潮在南山集团供职期间就多次赴哈尔滨东轻公司挖人，该企业被盛誉为“中国银色产业人才的摇篮”和“共和国的银色支柱”），员工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会产生，甚至跳槽。 缺乏外部竞争力还表现在企业的薪酬水平与外部市场不均衡，或偏高或偏低。我们知道，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。 2.缺乏内部激励作用。 不得不承认，许多企业的薪酬体系只能提供一份薪酬，却不能起到激励员工的作用。尽管薪酬体系在理论上可以激励业绩的改善，但事实却大不一样。由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本身几乎没有关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，激励业绩的薪酬因此等同于总的增加值。这部分是因为大多数公司中业绩薪酬的目的并不仅限于激励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构，以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加，结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎被用来分配给所有的雇员。 缺乏内部激励作用还表现在，许多企业的薪酬有失内部公平性。企业的薪酬结构没有实现完全的市场化薪酬模式，薪酬分配上也基本上还是“大锅饭”的平均主义机制，干多干少一个样，干好干坏一个样。如一些企业新招聘的同岗人员与老员工薪酬差距很大，所谓的保密工资也只是不公平的“遮羞布”；企业内部核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距小，分配失衡，造成激励和约束作用很差；一些部门内部相邻职位、相同岗位之间的薪酬差距太大，内部薪酬有失公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使员工进行内部比较时心理失衡等等，严重影响了员工工作的积极性与主动性。 3.缺乏薪酬设计的企业特色。 在企业薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。海潮发现，很多企业利润管理体系的薪酬相对市场化程度较高，其薪酬起到了激励作用，但是行政管理体系的薪酬方案相当简单，一共分为几级几档，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级、副总一级、总经理一级，档级差也相对较小，这样的设计是有问题的。同为部门经理，研发经理、营销经理和行政经理、人资经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。企业给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，理应应回归到该岗位对企业的贡献上来。 如此薪酬设计，企业的行政管理体系员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱，这部分员工拿的工资都是一样的，这就是利益共享出了问题。海潮深有体会：员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。鲁滨集团的薪酬设计就比较合理，行政管理体系员工的绩效薪资与一线店员、店长的销售业绩直接挂钩，公司上下形成了利益共享的格局。所以，在设计行政管理体系薪酬时，要加大绩效薪酬的设计比重，将员工的岗位薪酬与绩效薪酬的利益有机结合起来，以形成企业利益共同体。
（二）解决的对策 针对企业薪酬管理普遍存在的三个难点，海潮总结了以下三个对策： 1.建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬体系。 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度，进而提高企业的经营业绩。企业设计薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估；其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬宽幅的等级和范围，最后形成完整的薪酬体系。 当然，企业在不同的发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬体系应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬体系的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低，一般而言，其增长幅度应超过物价上涨幅度时，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。此外，企业还应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与企业效益、国民经济发展速度相适应，保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。 2.建立内部科学有效的绩效薪酬体系。 企业必须建立科学有效的绩效薪酬，一方面能在企业形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。 绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不少企业不惜成本，建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，以维系这一体系的运转。但是也应该看到，一些民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者更应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。 3.设计具有企业特色的薪酬体系。 一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，薪酬水平是核心要素之一。薪酬作为分配价值形式之一，企业设计时可以借鉴同行业或其他企业的薪酬体系，但必须从企业自身的实际出发，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。具体有以下八个步骤： （1）梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理工作岗位，形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。 （2）进行岗位价值评估。通过岗位价值评估工具，组织企业各级领导及业务骨干，由人力资源部逐个对岗位进行评价。 （3）岗位分类与分级列等。对岗位进行横向的职系分类，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级，同时要考虑不同岗位级别的重叠幅度。 （4）设定薪酬水平。根据岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，着眼于公司薪酬的外部竞争性和内部的公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。 （5）确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与浮动部分比例以及工龄工资、各种补贴等其他工资构成部分。 （6）进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。 （7）建立薪酬动态调整机制。企业应对薪酬定级与调整等作出规定，从制度上明确员工工资开始入级和今后岗位调整规则，薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。 （8）建立市场化薪酬分配模式。市场化的薪酬分配模式，是指企业对同行业、本地区各种岗位（特别是与公司部分关键岗位相同的岗位）的薪酬价位水平进行调研之后，以此为参照，并根据公司薪酬管理思路、预算及薪酬支付能力构建的薪酬分配模式。这一薪酬分配模式最大的亮点是：与劳动力市场接轨，从而富有弹性。
 综上所述，薪酬管理体系作为企业保护和提高员工工作热情最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬体系在企业中所发挥的管理作用。 |
|
|
