公司的流程，是业务的助推器，还是绊脚石？ 小赵加入了一家头部鞋服企业，岗位是专员，部门有几十个人，但他平时的工作很忙，天天忙业务。 有一次，他采购了一批办公用品，需要报销一笔2800元的单子，供应商直接给了发票，希望能在一周内到款。 小赵心想，金额不大，最多2-3天就能搞定。 第一天，跑了3个地方，签到了2个字。 第二天，跑了5个地方，只找到3位领导。 …… 一个月后，在供应商的不断催促下，报销单子终于走完了流程。在这过程中，小赵认全了16位上级领导，从组长，到副部长，再到部长、副总监、副总…… 流程繁琐的背后，是“糖葫芦串”型组织，是组织架构的不清晰。 看似层层分权，实则只有工作下放，副总接了公司的一项战略指标，直接原封不动传达给副总监，副总监再原封不动传递给部长，一直到最后，只有专员一人做事，其他人反而成为了阻碍工作的瓶颈。  我们在辅导企业的实践中发现，战略执行不力的背后，往往是组织架构不清晰。 大部分企业在初创时，大家齐心协力搞业务相对容易。但随着业务发展，人数快速上升，我们会发现我们的组织能力跟不上了，就像一个笨重的大象，一声令下，原地打转甚至摔跤。 我们的业务为什么常常陷入组织能力的泥沼？ 如何让组织能力真正对准业务、成为我们的助力而不是阻力？ 下文，我们将打开组织设置的3大通病。  第一个误区，是横向的组织架构不清晰，本质是业务流不清晰。 组织最终是要架在业务流上的，业务流代表了分工；而业务流程，是对准战略去建立的。 在战略滚动刷新的过程中，组织架构的核心诉求是：我们应该如何实现战略？如何承接业务流？  比如说大客户转型，是一个很经典的话题。 有一家企业，最近正面临着这样的战略转型。他们原来是贸易型企业，面对的都是一些散单客户；后来逐步发展后，就要向大客户转型，直接面向大客户，做全球顶尖大公司的生意。 这种战略转型非常明显，然而业务流程、组织设计还是按照以前小批量的贸易型公司来做。 这时，问题出现了，在端到端流程中，第一步是接受客户需求。 原来小批量的时候，“人在家中坐，单从天上来”，靠口碑、靠宣传，坐在家里就有人找你，告诉你需要什么样的产品、要多少，单次订单的货量比较少。 但现在如果你做大客户，就转移到了“人多肉少”的竞争市场。比如说要挤进苹果的供应链，你必须主动出击，紧贴客户，苹果为什么要选择你？产品竞争力？成本？供应效率？客户关系？
在这个环节，整个业务模式会发生非常大的变化。 比如说大客户销售时，我们应该采取什么样的决策流程？从线索到机会，从机会到需求，从需求到订单，再从订单到回款，都是需要重新梳理的。 如果不把这些业务流梳理清楚，组织架构的调整就没有直接依据。 把这些定下来之后，我们才能看见，在这上面我要摆一个什么样的组织。  组织是一个立体结构，除了横向维度外，还有纵向维度，即从上到下、总部定位问题。 首先，你的定位和决策机制是什么？ 01 老板办公室外，排队等了一群人…… 大部分公司在初创时规模较小，老板放眼一望，办公室里的人看得清清楚楚，我知道你们都在做什么，有能力监管。 但当企业体量达到一定规模后，这样的CEO就会变成企业的瓶颈。总部定位不清晰，会导致授权机制不清晰。 所有的事，事无巨细都要找CEO。我们会看到老板办公室前，每天排了一堆人，CEO每天都像陀螺一样疯狂旋转。 有一次我们和客户聊天，老板苦笑着说，他是全公司最忙的人，因为没有明确的授权，下面的人都不担责，所有的事情都找他。  举个例子，开会的效率特别特别低。老板的会议安排满满，常常是大会套小会，今天上午在和第一拨人开会时，开到一半，突然说我出去15分钟。然后中间出去开了另一个小会。 等再回去时，第一拨人和他说：“这15分钟，我们什么也没讨论，因为没有人做决策。” 02 层级分了一堆，最后干活的就只有一个人。 在本文开头，那个跑了16个流程，就为了报销2800的小赵，其实在很多企业都有相似的情况，是典型的“糖葫芦串”型组织。 比如说，专员上面有一个组长，组长上面设置了个副部长，在上面是部长、副总监、副总……但其实这一串“糖葫芦”，每个人做的事情是一样的，只不过是按照层级一层一层切上去。 我们常说“分权制衡”，但设置了那么多角色，其实并没有真正做到分权，比如说副职吧，部长和副部长的角色区别是什么？这种“糖葫芦串”式管理，其实就是一个人管一个人的串联组织，到最后干活的就只有一个人。 总部的定位是很重要的，在总部定位清晰了之后，我们要选择组织的管控模式，如战略性管控、财务型管控、运营型管控，在管控模式之上，我们需要的是一套科学的分权、授权机制。  公司战略落下来，各个组织最直接的承接方式，就是KPI。 01 但如何合理、恰当地评价各个组织对战略的价值贡献？我们发现很多企业的组织绩效设置，往往会陷入以下几个困局。 1.考核指标单一 很多企业的考核指标比较局限，有些全是财务指标，甚至能达到80％的占比；有些只有短期指标，没有中长期土壤肥力指标。 如何让考核全面牵引？平衡计分卡的四个维度供你参考：财务、客户、内部运营、学习成长。 2.指标数量特别多，无法聚焦 有些企业，一个部门甚至承担了20多项指标，什么都考。 考核代表的是一种战略牵引，而战略的最核心要义就是资源再分配。二三十项指标摆在眼前，你的人力、物力怎么去发力？资源的平均分配，只会导致撒胡椒面，什么都干点什么都一般；抓不住牛鼻子，没办法聚焦主要矛盾。 02 标杆企业选择用“平衡计分卡”这一工具，来解决以上几个问题，这个工具有几个关键节点： 1.找到能够衡量业务关键结果的北极星指标。 到底什么维度的指标，才能代表业务的核心成功？比如说抖音的核心价值是短视频内容，所以它的北极星指标是“用户停留时长”。 有了这样一个结果性指标后，就有了牵引方向。用客户停留的时长，体现产品价值和短视频内容质量。进一步，停留时间越长，广告收入越高，营收指标也会越高，这是积累性指标。 很多客户更多会考虑过程性指标，还是以抖音为例，可能会考用户数、点击量、广告收入等等，但这些指标的背后，你的核心诉求是用户停留时长。 2.不同业务的不同发展阶段，需要有差异化考核。 有一些产品线是核心业务，有一些产品线处于成长期，有一些还处于孵化阶段。这三类业务不能用一张表考核，不同业务的考核指标是不一样的。 3.考核指标不能一成不变，而是具有时效性。 随着业务发展、市场发展，尤其是在战略转型时，我们应该格外关注考核指标是否还能适应最新的作战方式，持续滚动刷新，才能持续起到牵引作用。 别只侃侃而谈业务，避而不谈团队管理，打造一支高绩效团队，让目标有人接，愿意接，接得住！  |
