 未来10-20年，行业会怎么变化？ 西方有一句谚语：您不在餐桌旁，就在菜单上。 01 您在菜单上，还是在餐桌旁？回到大趋势的话题，不管是特朗普时代的贸易保护，还是过去三年的新冠疫情，还是现在正在发生的俄乌战争，全球的不确定性在确定性地增加，大家可能普遍信心不是很足。 但如果我们拉长10年到20年的维度来看，其实这些都是短期波动： 我们感觉现在身处一个最困难的时期，事实上哪个时期都这么困难，长期发展的趋势并没有变，因为影响社会发展的长期因子没有产生根本性的逆转。 一、 未来20年大趋势下，一个好消息：中国改革开放40年，GDP从0.5万亿到现在114万亿，增长非常快，预计2030年或者之前，我们的GDP就会超越美国，成为世界第一大经济体。 这意味着什么？意味着中国会崛起一大批全球化的大公司和一大批全球化的品牌。 ▉ 过去，我们是产能代工和中低端产品的输出——说白了，赚苦力钱。 ▉ 未来，我们希望能和欧美一样有高附加值品牌和技术输出——关键是我们的企业有没有准备好？只有真的高研发，才能给我们带来高价值的品牌。 二、 未来20年大趋势下，一个坏消息：机会并不是阳光普照，机会只属于少数企业。 回看过去30-50年的历史，我们会发现一个规律：大部分行业，都会面临春秋到战国的演变。 先秦时期，从春秋到战国的500年发生的变化：春秋时代，140余个诸侯国；战国时代，只剩下齐、楚、燕、韩、赵、魏、秦7个强国，最后秦国一统天下。 这，意味着什么？ 行业一样会经历洗牌，最后可能只剩下3-5家企业活下来，而真正有利润的只有TOP 3。95%的企业会上菜单，只有5%的企业能活下来享受盛宴。
春秋140多个诸侯国，哪些已在菜单上？ 秦国为什么能活下来？——得益于商鞅变法。法是治理机制，变是变革与优化。 未来20年，什么样的企业能活下来？ ——行业洗牌是个慢变量，但是谁率先变革，谁的机制更领先、谁的组织活力更强，谁就能活下来享受盛宴。 我们举个例子还原一下某百亿消费品企业所在行业的洗牌过程： 这家企业近几年的产品销量数据：2015年332万台，2021年1380万台，多出来的1048万台来自哪里？ ——仅仅5年，至少100家10万量级的中小品牌上了菜单被这家头部企业吃掉！而这家企业的董事长，就成了坐在餐桌旁的那个大佬。 我们再来看看运动鞋服行业，这个领域，特步、安踏、李宁三足鼎立，关键是怎么把洋牌打出去，最终三分天下，再争老大。这个过程，会把无数小品牌送上菜单。 那您的企业的战略呢？ 每个企业的战略都不同，但底层逻辑大同小异。底层思考逻辑就是企业运行的客观规律。我们看到各个国家建筑风格迥异，但他们都遵循相同的底层逻辑——就是我们中学学过的牛顿力学原理。所有的建筑都遵循一样的建筑力学原理。 战略，就是依据相同的企业运行的底层规律，结合不同的行业态势，做出最优路径选择，找到支点，撬动地球，而不要成为最终上了菜单的企业。 02 十面埋伏下，如何留在餐桌旁？在学习战略的时候，波特五力是一个很好的分析工具，我们发现企业家真不容易： ——被竞争对手挤压，潜在竞争对手还要进来，跨界竞争对手也要进来打劫。
波特五力图 如同美团跨界打劫康师傅一样，未来这种情况会越来越多。 就算被我们捧为座上宾的客户，随时也可能业务上移，吃掉我们。 我们是供应商的上帝，但是供应商也随时可能业务下移，和我们竞争。 被十面埋伏，怎么做才能留在餐桌旁？答案只有两个字：专业！  ▉ 盲人摸象，是典型的业余选手：因为只看了外表，外表还只看了一部分。 ▉ 庖丁解牛，就是典型的专业选手：看到骨骼、经络、肌肉，所有细节都门清。 ▉ 管理经营的专业选手=掌握不同场景下企业运行底层规律=留在餐桌旁享受盛宴的胜利者。 03 为什么我们需要BLM模型？上文，我们提到，未来大部分行业会从“春秋”走向“战国”，企业如果不在餐桌旁，就在菜单上。而如何留在餐桌旁？——必须要专业，以专业打业余。 那么，如何成为专业选手？——以规则的确定性，应对未来的不确定性。关键是创新下一代核武器，让我们的能力配得上我们的野心。 下一代领先的前提是能力领先，您是否有一套战略能力指数叠加的专业方法？BLM（业务领先模型），就是一套帮助我们成为专业选手、奔向千亿的战略框架。那么，您可能会有疑问，一套框架到底有什么用呢？一堆方法论和模板是不是真的会比我的经验和直觉管用？ 标杆企业早年也和以上想法一样，觉得模型太复杂，短期看，甚至还影响了作战效率。 但一把手董事长超级坚决，压着大家一定要老老实实学：“先僵化，后优化，再固化，削足适履穿美国鞋，谁反对就撤掉谁！” 为什么？ ▉ 因为不学，就永远是游击队——看上去很灵活，效率也不错，但是组织没有积累，能力很难迭代。没有流程体系的游击队，就是山大王！ ▉ 只有构建体系，持续沉淀每一场战斗的经验和教训，沉淀每一个人的优秀实践，每天进步一点点，指数叠加下去，我们一定会成为能力上的巨人。世界第八大奇迹是组织能力的指数叠加！做不到组织能力的指数叠加，很难成为千亿级企业。 ▉ 什么是管理的重心？重心在理，而不在管。如果重点是管，那会把企业管死，那什么叫理？理就是例外的事情例行化，不断流程化、模板化、工具化。 比如，战略里有一个花时间最多，非常关键的模块，叫市场洞察。 ▷ 我们是否有系统的市场洞察方法？ ▷ 我们的洞察是否带着望远镜和放大镜？是否看得深、看得远？ ▷ 我们洞察的结论又如何转化为我们可以抓住的机会？ ▷ 大部分企业不是洞察，而是调查，找了一堆信息和数据，说我们已经透彻地了解了市场、了解了客户，但我们有没有找到别人看不到的规律和趋势？大部分公司的洞察是盲人摸象。只有少数领先企业是洞察，是透视，是庖丁解牛。 战略是我们的干部必修的一门课，企业战略是个系统工程，洞察只是其中一个模块，战略是需要系统修炼的经营内功，战略的内功是否深厚直接决定了我们的业务方向与节奏是否正确。 04 练拳先练功，战略的内功怎么练？练拳不练功，到老一场空。 郭靖刚学会绝世武功降龙十八掌时，也没有多厉害。为什么？——内功不够。 战略的内功如何修炼呢？ 三句话：眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路。  一、 练眼界——眼界决定境界这个世界上，有一个令人很不舒服的真相：人人都是井底之蛙，包括乔布斯、马斯克这些牛人。 那普通人和牛人的区别是什么？ ▉ 一般人看到的天可能是1平方公里； ▉ 一般的牛人可能是10平方公里； ▉ 乔布斯、马斯克这样的牛人看到的可能是100平方公里。 懂得越多，就发现不懂的更多；越牛的人，不仅天比你大，关键是他的天还在不断扩大，他自然就扩张得越快。而固定型思维的普通人，看到的永远是1平方公里，却不自知。这就是眼界的区别。 二、 练定位——定位决定地位10年前，我们对自己的定位，决定了我们今天的江湖地位——是在餐桌旁，还是在菜单上。 余承东为什么厉害？因为余承东的字典里，从来没有第二。 陷于穷人思维，没有王者之气，就丢了战略的魂。不想干第一，极大概率未战先输。 不管多么困难，搞定！不管对手是谁，干掉！ 有舍我其谁的王者之气，才能活下来。 三、 练思路——思路决定出路都想做世界第一，怎么干？思路决定出路。高级的战略，是创造下一代，去打别人的上一代。在一个层面肉搏，最多只能惨胜，只有降维打击，才会大胜。 接下来，我会重点展开什么是下一代。 05 下一代战略怎么做，才能降维打击对手？坏战略是延长线，是惯性运作。 好战略是找到支点、抓住战机、扩大规模、形成壁垒，用下一代打别人的上一代。 ——通过技术创新、商业模式创新、营销创新、组织人才创新等打造下一代战略； ——坚持一个永恒的指南针：以客户的需求和痛点为中心。 一、 什么带来企业脱胎换骨的变化？——下一代核武器创新苹果手机为什么这么牛？ 因为他既是手机的下一代，也是电脑的下一代，还是数码相机的下一代，还是MP3随身听等一堆东西的下一代！ 所以，苹果手机是改变手机市场的核武器。 这个世界上绝大部分的创新可以遵循这个公式：A+B=C。但是B不能乱加，B必须要解决A的痛点，产生的C，才是真正下一代的创新。 拿出下一代的企业，就会把上一代的巨头掀翻在地，如同苹果把诺基亚掀翻一样。 标杆企业也不例外，标杆企业一统江湖的产品SingleRAN——把2G、 3G、 4G、 5G捏到一起，显著降低了客户的成本，提高了效率，最终把西方几大巨头掀翻在地，横扫欧洲。 所以企业一定要构建强大的研发能力，构建自己的核武器，企业才能有脱胎换骨的变化。 二、 下一代核武器怎么发挥威力？您有没有下一代洲际导弹？——下一代营销创新面向2B的营销，需要有一整套科学的体系来构建组织型客户关系。比如2B业务中LTC流程就是一个复杂的体系，最终要形成我们和大客户的战略匹配。 什么叫战略匹配？ ▷ 客户的战略离不开我，我是客户战略不可分割的一部分。 ▷ 我们的战略也离不开客户，双方真正结成了战略伙伴关系。 面向2C的营销，需要以客户为中心来思考我们的渠道与零售。 零售有两个核心：成本和体验。 ▉ 零售1.0：百货 ▉ 零售2.0：连锁超市，相对百货降低了成本； ▉ 零售3.0：电商，相对超市又降低了成本。但是，目前的电商是有明显软肋的：买个衣服不能摸、不能试，也没有导购，虽然成本下降了，但客户的购物体验是明显下降的。这就是客户痛点。任何行业都有大量的客户痛点。怎么办？ ▉ 零售3.5：直播来了。几年前，直播出来的时候，很多人在观望，没有意识到这是电商的下一代。准确地说应该是下半代。为什么直播比电商进步半代？直播把线下的导购服务搬到了线上，搬的还是千里挑一的超级王牌导购，部分弥补了电商的体验软肋。 如果您的企业是面向2C业务的，您的企业是否有抓住下一代营销的机会？ 那么，直播的下一代是什么？直播还会继续演进，目前喊着“全网最低价”的模式是不可持续的。如果说直播是零售3.5代，我们能不能创造零售3.75代？能不能创造零售4.0？ 我们思考一个问题： 下一代电商这么厉害，中国的很多超市都被电商搞得很惨，那么电商能不能打败便利店巨头7-11、超市沃尔玛？ ——7-11不是传统的便利店、沃尔玛也不是传统的超市，他们本身就是在往下一代演进，他们的效率与体验天天进步，并且尤其重视整个团队的战略共识，因为共识就是力量，共识就是业绩。 好的便利店是一个城市的生活基础设施，消费者根本就离不开它。铃木敏文创业的40年，一直在思考全面的下一代，尤其是在持续优化下一代服务。 ▉ 零售4.0：或许人、货、场的逻辑都会打破，客户不仅仅是客户，会成为产品的设计者、传播者，甚至是销售者。未来的销售，可能处处都是我的卖场，人人都是我的销售。当然也会包括端到端的数字化、区块链、元宇宙等一系列先进科技的应用。 产品领域，创新出下一代核武器的人，都是改变世界的神人。比如乔布斯、马斯克。 零售领域，创新出下一代新模式的人，都会成为什么人？ ——很多都成了首富，因为零售离钱太近了。 黄光裕搞个国美，三年首富；王健林搞个万达广场，三年首富；马老师搞个阿里巴巴，四年首富；贝佐斯搞个亚马逊，全球首富。 行业所有的痛点，最终都会被解决。如果是您来解决，您就在餐桌旁；如果是您的对手解决，那您就是在餐桌上——关键是您来解决，还是您的对手解决。 三、 有了核武器、有了洲际导弹，您有没有动力系统？——组织活力三把刀▷ 管理1.0：绿皮火车，靠什么驱动？——老板自带动力； ▷ 管理2.0：高铁动车，靠什么驱动？——每节车厢自带动力。 ▉ 组织活力第一把刀：挥金如土 下一代产品是核武器，下一代营销是洲际导弹，下一代的组织是什么？ ——洲际导弹的动力系统。 我们的洲际导弹能把核武器投送到多大的距离，取决于我们的动力系统有多强。 企业经营的根基，是利益机制，要挥金如土。对绝大部分企业来说，可以谈10%的情怀，90%要符合利益驱动机制，要舍得让我们的兄弟姐妹升官、发财，自我实现。 ▉ 组织活力第二把刀：杀人如麻 那是不是大把发钱就够了？ 管理没有这么简单。学过经济学的都知道：所有的好东西，都是边际递减的。钱多到一定程度，就失去了激励的作用。 怎么解决老同志的躺平问题？ ——一定要坚决执行各级干部的末位淘汰。 送大家一句话：构建一个伟大组织的全部秘密就是，末位淘汰！ 这句话，不是七剑老师说的，而是全球第一CEO杰克韦尔奇说的。 我这么多年观察了非常多的企业，发现这样一个现象—— 90%企业都在搞假末位淘汰： ▷ 要么只淘汰基层干部，不淘汰高层干部，这就导致高层老化； ▷ 要么淘汰比例低于5%、3%，淘汰比例不达到10%，一点威慑力都没有； ▷ 要么完成了目标就不用淘汰，导致大家拼命和老板博弈目标等等； 所有这些，都是假末位淘汰，根本就没有达到激活组织的作用。所有管理手段中最有效的一条，就这样被白白浪费了！ 再送大家一句话：不是所有的人都想得到；但是，所有的人，都怕失去。 通过末位淘汰让我们可以分钱和砍人上找到平衡点。 所有管理手段中，刚性执行每一级干部10%以上的末位淘汰，杀人如麻，是最有效的管理杀手锏！ ▉ 组织活力第三把刀：求贤若渴 当然，除了挥金如土、杀人如麻，我们还要求贤若渴，不断优化干部梯队。 ▷ 对外：六顾茅庐请诸葛，三顾是请不来诸葛的。 ▷ 对内：火线提拔优秀的年轻人。 各位可以看看自己企业的高管队伍中，有多少比例85后，有多少比例90后？ 为什么一定要干部年轻化？——年轻人学新知识快，年轻人知道什么是下一代。 同时老干部与年轻干部在体力上的也有巨大差距： 25岁的人，加班一周，一宿缓过来；45岁的人，加班一宿，一周缓过来。怎么比？ 总结一下，下一代组织，组织活力三把刀：求贤若渴、挥金如土、杀人如麻！ 管理，是理解人性基础之上的反人性。钱和权对老板很重要，但老板既要舍得分钱，还要舍得分权，权利分下去，基层就承担了相应的职责，整个组织才能从老板拖动的绿皮火车模式，演进到全员CEO，每节车厢都自带动力的高铁动车模式。 再庞大的巨头，没有解决组织熵增腐化，动力退化的问题，最终也会成为餐桌上的一盘菜。 四、 什么是动力系统的发动机？——您的企业有没有下一代干部？组织里干部太重要了！ 干部就是撬动地球的阿基米德，是下一代动力系统中的发动机，是企业中最核心的资产！ 但很不幸，我们在大学中基本都没有学过如何当好干部，也不知道干部有哪些职责。 干部不是干好当前的事情就行，干部最核心的要干对未来有战略意义的大事、对企业的未来有突破性的贡献的事，只有干这种事的才是真正的下一代干部。 ▷ 我们的干部都会像都江堰李冰父子一样思考和行动吗？ ▷ 都会不遗余力构建作战武器库、核武库、会不遗余力培养后备梯队吗？ ▷ 我们的干部善于别人吃一堑，他长一智吗？站在巨人肩膀上的人才是一流的干部。 能做到这样的干部显然是凤毛麟角。这是大部分企业缺乏竞争力的原因。 和很多企业花血本打造产品和供应链竞争力、花血本打造渠道和零售竞争力一样，企业非常需要花血本打造组织和干部竞争力。企业经营三大模块，缺一个都撬不动地球，登不上珠峰。 五、 我们如何形成一代接一代的下一代创新源泉？没有捷径，但有方法： 我想给大家介绍的就是我在标杆企业带团队应用的两会机制： ▉ 每周二晚上开经验交流会，学习标杆，总结复制内部的经验。 ▉ 每周四晚上开创新茶话会。下一代核武器需要持续去探讨。 各位千万不要小看管理中一些简单但特别重要的事情，管理中，真正有效的东西都比较简单，但是，为什么我们没干好呢？ 因为管理学上有一种说法：滞后效应。我们做的所有事情都有滞后效应，但是人大多都是急功近利的。关键看谁有战略耐性，看谁能长期坚持！ 例如，前面讲的战略高度共识，知识管理两把剑、组织活力三把刀，创新两会，持续改进等。 世界伟大的便利店7-11的管理非常简单，就是靠假设、验证、固化，即戴明的PDCA方法论。丰田公司的质量、成本，也就是这样一点点创新出来的，成为全球精益的标杆。 伟大的创新，不是从石头缝里蹦出来的孙悟空，都是这样一点点，下笨功夫，持续脑力激荡迭代改进出来的。 为下一代战略目标落地保驾护航，我给大家分享一套武器——七剑：3刀+2会+2剑 ▉ 组织活力三把刀：求贤若渴、挥金如土、杀人如麻。 ▉ 创新下一代的两会：每周二经验交流会，每周四创新茶话会。 ▉ 知识管理的两把宝剑：对外学习标杆、对内总结复制。 06 餐桌旁的战略=一整套可持续成长的解决方案未来20年，从春秋到战国：谁业余，谁上菜单，谁专业，谁吃大餐。 百亿之前，发挥所长。 百亿之后，全面增强。 我们的企业在各领域是否专业，是否有一套有效的机制协同作战，这决定了未来，我们是在餐桌旁还是在餐桌上。 餐桌旁战略不是目标，不是吹牛。 战略是做专业洞察，用准确完整的数据做数学题，扬长避短做取舍，找准阶段性的目标市场，找到最佳发力点，配置干部和资源饱和攻击，以“七剑”构建强大的组织活力和组织能力，创新下一代的核武器，牵引企业进入正增强回路，构建竞争壁垒，形成可指数叠加的成长优势。 战略是一整套可持续成长的解决方案。  做企业很难很苦，困境之下，更难更苦，但我还是想送给大家北野武的一句话： “虽然辛苦，我还是会选择那种滚烫的人生。” 一个真正滚烫能持续增长的组织长什么样？它具有以下三大特征： ▉ 具有战略耐性：能够持续投入，并忍耐滞后效应，坚持自我批判。 ▉ 谦虚开放，愿意向所有人学习：客户是我们的老师，所有对手，也是我们的老师，同时外部的老师也是我们增长路上很重要的老师。 过去20年，标杆企业花了400亿请全世界最厉害的咨询公司教我们，标杆企业请的顾问，和其他公司请的顾问不一样，标杆企业只要实实在在打过胜仗的将军，不要老师。因为只有实战将军才能帮标杆企业真正避开经营上那些实际的坑。 ▉ 凭借特有的组织活力，青出于蓝，最终踏上了持续高增长之路。  那么您的企业呢？ 您的企业是否掌握了一套持续高增长的方法论？ 您的企业是否是个开放且具备战略耐力的学习型组织？ 知行合一，才能实现可持续的高增长。 您探索业务增长的路途中，又是否有实战将军帮您及时纠偏并形成正反馈？ 如果您的企业也是学习型组织，且具有增长的“野心”，我们强烈建议您和团队从我们的战略研讨会开始： ▉ 共识一套打通战略规划到执行的增长方法，让我们在未来能有更大概率站在餐桌旁； ▉ 通过不断修炼，在组织内部长出支撑“站在餐桌旁野心”的“站在餐桌旁享受盛宴的能力”。 |
