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老张做饮品经销商十几年了，从时间上看也算是很资深了，但疫情以来的经营状况，让老张颇有”老革命遇到新问题”的无力感。渠道动销下滑明显，厂家任务有增无减，配送成本攀升不下，人员效率持续走低...... 面对这些问题，老张也一直积极与厂家业务主管沟通，后来也争取到了一些推广促销的资源，但也收效甚微。无奈之下，老张只能缩减了销售人员的数量，以暂时缓解经营的惨状。 这天老张接到厂家业务主管电话，说销售总监第二天要来老张市场走访，说像老张这样情况的客户越来越多，引起了厂家集团的高度关注，紧急召开了专项会议，要求各分公司管理层务必实地走访核心客户，了解生意现状，快速帮助客户梳理解决问题，提升客户经营信心。老张专门准备了笔记本，要把自己的困扰提前准备好，一定把握好这次与厂家高层沟通的机会。 老张原以为李总监会直奔他办公室进行沟通，想不到的是，李总直接就去了市场，连业务主管都不知道他的去向，后来还是业务员发了信息说李总正在跟他一起拜访终端客户，老张才赶紧驱车前往。见面寒暄后，李总跟老张说，咱们先走走市场，看看业务是怎么做的、听听店老板是怎么说的。张总马上心生佩服，因为近些年纸上谈兵的厂家领导他见得太多了，他心里非常认同一点，没有调查就没有发言权。半天走下来，李总跟老张在一家社区超市边上，开启了对生意现状的交流探讨。在业务执行层面上，李总初步总结为三个方面的问题。1. 促销信息告知率低，未起到促进销售的作用。无论是针对终端投放的箱内码促销、还是20%“扫码送红包”的消费者促销，在走访中，近一半的店老板与消费者对此都不是很清楚，业务人员店内基础动作缺乏重点，动手主动性不足，导致资源投入效益大打折扣。2. 业务拜访路线的规划不合理，拜访效率低。日均40家的拜访家数，网点质量参差不齐，有很多基本不动销的门店长期留在拜访路线中，反而周边有潜力的几个大店却没有纳入。并且路线顺序混乱，业务人员只能按照自己的想法进行拜访，对所辖区域的订单状况基本处于失控状态。无序拜访会导致两个结果，一个是影响终端的客情，另一个是送货跨度大，增加配送成本。3. 渠道费用投放不合理，很多优质门店已处于严重失守状态。在费用投入上，业务人员注重选择老板好沟通、客情好的门店，缺乏动销及区位维度的依据。老张听完后，感觉李总是一个很务实的领导，发现的问题很具体，也确实都是自己所忽略的问题点，但这些问题该怎么解决呢？这些问题解决了市场就能好转起来吗？看着老张疑惑的表情，李总说，现在我们可以去你办公室好好谈谈啦。李总解释到，过去我们在市场经营上只要做到终端有卖、货架可见，依靠我们自身的品类优势，以及拜访八步骤的执行要求，不断把产品渗透到更多的店、更多的陈列出来，就能快速地完成业绩，但是今天，随着经济及移动互联网技术的发展，消费者的需求被快速释放，产品进入高度同质化竞争阶段，消费者变得挑剔，对品牌厂商也提出了更高的要求。我们不仅需要让终端有更强烈的主动售卖意愿，愿意给到更多的优势位置甚至能主动进行推销，而且还要让消费者快速感受到产品的差异化卖点，有更强的购买意愿。所以在业务动作上就需要紧紧围绕这个原则来进行，做到精准化拜访、差异化部署、高费效投入。而所有这些想法的解决要靠什么？也是张总现在可能最顾虑的一个话题，答案就是数字化。但数字化要真正发挥价值是有一个前提的，就是需要厂商要统一共识，我们对市场问题有着一致的判断，只有这样，我们才能真正在销售场景数字化监控督进、营销大数据共享推送等方面实现管理闭环。接下来李总详细介绍了厂家近两年的进展与下阶段布局，老张越听越兴奋，感觉很多东西自己确实忽略了，原来现在正在做的消费者扫码促销、箱内码还有这么大的作用，不只是厂家发红包的工具，跟自己还有这么大的关系。老张的脸上渐渐流露出了信心。李总继续说到，接下来针对今天市场上看到的问题，咱们商讨下具体的解决思路，李总先给出了自己的想法。1. 厂家给了促销资源、渠道资源，就要钱尽其用，要真正刺激到终端、告知到消费者，所以我们在业务动作上必须要给到清晰的标准，借力数字化形成针对业务动作的可视化赏罚排名。2. 线路管理是业务执行力提升的关键，我们需要重新规划每个业务人员的拜访路线，在人力不足的情况下，根据网点的实际动销情况把终端设置ABCD四个等级，务必将AB类网点纳入路线中优先高频拜访。同时路线规划要按照业务人员实际拜访的右手原则，保证顺序的合理性及安全性，避免业务人员无序拜访。这个也要借助我们数字化系统来更精准化的实现。3. 渠道费用方面，要避免没重点、不聚焦、费效低等问题，该抢的网点必须要抢，不该投的网点一个不投，要充分借力SFA、箱内码、消费者促销在后台系统沉淀的大数据，让费用投放有据可依，把店内动销最好的位置强势拿下，不浪费一颗子弹。4. 除了上面厂家的一些资源，老张这边也需要积极发挥自身优势，不能只抓大放小，要利用本地客情资源，配合业务人员尽快把竞品从核心渠道排挤掉，做好渠道拓展，要在竞争激烈的区域，拿出一些费用给到业务人员额外激励，要鼓励销售团队、配送司机积极做好服务、深挖市场机会。听李总说完，老张也提出了自己的想法。他非常认同李总的判断，但是对李总提到的解决办法中数字化的地方有很多不理解的地方，不知道如何下手。老张一直觉得数字化是厂家的事，自己团队已经用上了SFA，也就是下个订单、统计个数据而已，没有觉得能像李总说的那么强大。李总言道，其实作为品牌方，在企业数字化的推动过程中忽略了与经销商的沟通，厂商发展只有齐头并进、同频共振，才能真正让各项策略落实到位，形成合力。李总说，这次会议之后，我们计划从以下几个方面进行管理优化，让我们的每个经销商也能享受到数字化战略的红利，让厂商同发展、共进步。1. 营销数据充分分享。厂家内部对于销售数据的分析比经销商要强大很多，从SFA、消费者及箱内码扫码系统等平台定期导出的各维度数据分析，比如市场铺货率、网点活跃率、消费者扫码率、扫码时段、性别比例等人群画像等等分析结论要与经销商共享，帮助其更深入理解自己的市场情况，及厂家形成共识。2. 内外部系统加速贯通。目前各系统之间还是信息孤岛，我们会制定一些方案加速系统之间的打通，也需要张总这边能积极协助。比如箱内码与SFA系统的关联匹配，让咱们业务人员在拜访网点的时候，让更多的客户完成基本信息的注册，与SFA系统中的网点进行精准匹配，对于核心网点，最好能采集到客户生日、年龄等更多的个人信息，为我们下一步建立私域客户运营系统做好提前部署。同时箱内码开箱数据是评估费用投入产出的重要依据，可依据其对门店贡献度的重要性排序，以订单增长为目标，制定出资源投入标准，更合理优化业务员拜访网点线路及频次。3. 开展数字化项目联动会议。在我们推进数字化、解决市场问题的整个过程中，我会要求厂家团队每半个月与咱们进行一次复盘总结，跟进问题解决的进度、评估数字化推进的质量、让经销商也参与到我们一些系统的功能及报表的开发中，真正满足厂商的多维诉求。为了让老张理解数字化在解决市场问题中的重大价值，李总向老张简单介绍了整个数字化系统构建完成后的一些应用场景。1. 店内执行预警打分。业务人员完成店内拜访后，对产品陈列位进行拍照上传，系统会根据后台已设置的执行标准及权重，实时完成打分及问题预警，比如少了促销告知，系统会显示”未识别促销告知物料”，减5分，如果位置张贴不显眼，系统会及时提示标准的成功图像，督促业务人员马上改进。这样就起到了不断强化执行重点，让业务人员也能拿到更多的得分及奖金。2. 业务路线自动规划。每天的拜访路线，系统会自动按照业务拜访的实际路线标定序号，尽可能缩短网点间的干线时间，同时业务在SFA系统点击进店后，该店的箱内码扫码情况、费用投入情况会马上关联显示，帮助业务人员快速了解门店近期动销情况。还根据该网点在当天路线中的销量等级，给出建议的拜访时间，帮助业务人员更好地做好时间管理，对于持续回转差的网点，系统会在要求业务人员关注三次后，自动纳入僵尸网点，同时要求业务人员限期进行网点新增，保持整体的拜访量。3. 区域市场量化评估。每个月数字化系统会给各区域市场进行综合经营评分，并给出各个维度的经营分析及变化曲线。比如业务人员店内执行得分下滑比例，核心网点的开箱率变化，资源投放效率变化（资源投放额度/资源投放网点开箱数），活跃率变化等等。同时还能在问题追踪模块下，将所有问题指标快速分解到人、到路线，到网点。李总讲完，看着一旁正默默点头的老张，说到，“张总，今天还不止这些，为了提升我们的市场竞争力，我这次还带来一个新项目。想在你的市场做一个试点。”老张马上起身鼓掌，“李总真的雪中送碳，必须支持”。“这是一个与外部三方公司合作的项目，我们除了自身做好数字化的稳步转型，还要学会借船出海”。目前快消行业数字化发展有个大的趋势是企业要通过数字化工具，借助夫妻零售小店的LBS优势，建立品牌与消费者的深度链接，也就是完成小店周边社区C端消费者的连接和营销活动的一种分销模式。这种模式的构建，对于很多企业而言是一个数字化基建慢慢完善、流量慢慢汇聚的过程，时间较为漫长。而现在有一些知名的第三方平台，他们有着我们大量终端用户及消费者的流量入口，我们可以借助他们与终端的系统连接，在终端店开展更为灵活的促销创新以及品牌推广，同时轻松实现公域引流，更快速地了解我们的消费者，建立起自己的私域流量池，更领先竞争对手开展精准的粉丝运营。老张听完后非常赞同，愿意跟李总一起试点这个项目，并做好跟踪评估，争取让自身市场快速扭转疲态，向其他市场输出更多优秀经验。说完，李总跟张总双手紧紧握在一起。数字化是未来品牌构建核心竞争力的重要指标，但整个变革的过程是需要厂商充分共识、齐力互进的，步调一致，方能行稳致远。厂家引领、经销商助力，资源互补、相互赋能，持续精进，这应该是这个阶段更好的厂商互动姿势。愿更多优秀厂商在数字化发展浪潮下，不忘初心、同心同力、共克时艰。
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