国企内控建设的三大核心要点

一、建体系

内控体系设计，和其他的咨询，有一个显著区别，就是这个体系设计本身有它的针对性，设计这个体系，需要遵循的规章和制度是非常明确的。

在操作层面，一般是遵循内控指引里面的18个项目，从组织结构、发展战略，到信息系统18个方面。但是一般会根据企业的业务特点，增减一些条目，比如有的企业是搞文旅的，有可能会加上一个文旅管理方面的关键事项。

在这里，我有两点是提醒各位听友注意的：

1. 不必发明“车子和轮子”。

而是成熟的“车子和轮上”基础上做改装。如果你的思维还停留在“喝杯牛奶，自己要去养牛”，我只能说你已经和这个高度专业化分工的时代脱节了。

生活在这个时代，善于利用外部资源，为我所用，而我站在“巨人的肩膀上”再去做优化，这是最有效的方式。

可能很多人讲，外部单位不了解我们公司，我们公司很特殊。

之于管理咨询师做咨询项目是一个道理，管理咨询师了解方法论、知道某个事情要做到什么程度、知道怎么才能把这个事情做好，管理咨询师有跨行业的经验，很多别的企业走过的弯路，花钱买来的血淋淋的教训，他可以直接给你带过来；同样别的企业优秀的做法、成功的经验，也可以供你参考。

但是管理咨询师不是万能的，他有自身的局限性，就是他对于某个具体的企业，不如客户自己了解。所以，成功的管理咨询项目，都有一个特点，一定是客户和咨询师的通力配合，单纯的“独角戏”，对于管理咨询项目而言，是玩不转的。

所以，关于内控的第一点，我特别强调，大家不要自己发明“车子和轮子”，而是要在“车子和轮子”的基础上去做优化。这样做的结果是既节省了时间，又提升了效率和效果。

如果企业连最基本的利用外部资源取长补短，如果连这个问题，都不认不到，反而强调说“自己可以研究、自己从头再来”，我就想说一句，“探索和认知是一个由浅入深的过程，如果你每个事都从幼儿园开始，等你研究明白，企业早就凉了”；并不是说你看了两本法律的书，了解一点常识，但是久经征战的职场大律师肯定是天差地别，这个东西一定要有个正确的认知。

2.内控流程一定要精简。

我们上面好几期音频讲过，内控流程不是多一个少一个的问题，重点是否突出，直接关系到能够落地执行、执行的成本和效果的问题，这里咱们不再重复了。

二、做优化

有了重点突出的体系设计，才能在这个基础上做好优化工作。内控这种项目，想做到65分其实很容易，但是想做到85以上，就难了。

那就不是三个月两个月的事儿，他需要在一个合理的体系下，不断的测试、优化、做改进，那就是一个持续抓落实的过程。通过实践来不断检查内部控制的有效性，从而做针对性的改进。

三、懂技巧

其实这一条，我是近些年以来，一直强调的一个东西。

早年间干咨询，说老实话，都是交报告为主，就是报告一扔，万事大吉。但是后来，我发现自己辛辛苦苦搞的东西，在客户那里，根本起不到作用，不出半年，我设计的东西，跟企业实际运行可能一点关系都没有。这样的结果，就是客户也看不起咨询师，就感觉咨询师是一帮“糊弄人”的家伙。

后来，我在项目上不断的尝试，怎么才能促进项目效果的最大化呢？

从2017年开始，终于在很多客户身上，我找到了答案。

就是我以“教练”的身份参与项目，之前是我带着咨询顾问干，咨询顾问得到了成长，但是客户还是原地踏步，所以，我需要客户更多的参与项目，客户不能仅仅是一个“旁边看”的角色，而是“参与者”，这样一个项目下来，客户自己就会产生非常多的感悟和体会，这些东西，能帮助他在后续实施中不断优化。

具体到内控项目，是同样的道理，如果客户完全不参与项目，我自己也可以给你编出一本内控手册，但是我要实话实说，这个本子肯定没啥用，一定是锁在铁皮柜里，仅此而已。

内控理论是一码事，内控操作是另外一码事。不知道有多少人，有这种感悟，就是理论和实践之间，其实是有一段距离的——道理你都懂，但是怎么往下落？

这就是咨询师的专业了，管理理论不是咨询师发明的，但是理论怎么实施，这就是咨询师“吃饭的家伙”，这些技巧和方法，有可能就是“一层窗户纸”，但是如果咨询师不告诉你，可能你一辈子都没有机会知道。

所以，我一直强调，管理咨询项目，要想取得良好效果，客户必须参与，学会技巧，知其所以然，只有这样才能在实施中取得良好的效果。