|
回复“战略”，了解更多战略管理智慧
我们经常看到一个现象，企业家往往觉得自己的战略方向非常清晰，但是真正落到团队执行上，又总是有各种各样的问题。
从高瞻远瞩的战略方向，到落地为真正摸得着的营收与市场格局增长，这中间的鸿沟到底在哪？
战略到底是谁的事？一、老板和核心团队一起做战略，够不够？很多企业家，白手起家做到数十亿、上百亿，他们对于市场的嗅觉、商业直觉、战略思维、竞争思维等等几乎已经变成本能了。 企业一把手的高瞻远瞩和战略追求会让战略拥有灵魂。 但只有老板的高度，行不行呢？ 不行，因为这样做出来的战略虽然够高，但不够深。通俗来说，就是目标和策略都不够接地气。 因为老板不可能时时在一线，而对客户需求的深度洞察、对竞争变化的最新鲜感知往往来自一线。 因此，战略一定要卷入“听得见炮火”的一线声音。这样战略做出来才不会是单薄的，是有厚度的，可执行的，抗风险能力也会增强。  没有高度的战略不具备牵引性，没有厚度的战略不具备可执行性。 二、有了一份漂亮的规划方案，够不够？很多企业常见的是，仅仅依靠企业家自身能力或内外部参谋做战略，但是往往，这些战略方案的应用结果是什么呢？
真的是因为这些精心策划、逻辑完整、数据翔实、蓝图出彩的战略方案不行吗？ 其实不是方案不够好，而是“借来的火，永远也点不亮自己的心灵”。 没有参与、就没有理解，没有理解、就没有认同，没有认同、就没有执行。 所以，没有被充分参与、充分共识的战略注定是无法落地的。
战略，成与不成，做战略的过程比结果更重要。 三、有激动人心的愿景使命驱动，够不够？若非和自身有实际的利益/价值相关，绝大多数人并不会把老板定的战略记在心中，做出来的动作也免不了脱离战略预设的轨道。 企业的高管往往是使命驱动、而中基层往往是直接利益驱动。这种时候用愿景牵引人、用恐惧激发人、用利益诱惑人，就显得不可或缺，以“利出一孔”，保障“力出一孔”。  做战略，组织活力造就的活跃度是保障，不要低估人的主观创造性，但也不要高估人性。 因此，战略的主体不只是老板或高管团队，而且还和全员息息相关。
为什么团队花大力气做出的战略没什么效果？解决了团队参与做战略的问题，新问题又来了：为什么卷入了团队一起研讨和思考，大家花了大力气，几个月，几百号人都卷入做战略，却看不到成效？ 在团队做战略的过程中，我们常常看到几种现象： 现象一 层层下任务，基层在做最高层战略 老板把战略规划的任务下达给各个业务体系， 业务体系的负责人又把这个任务下达给了部门长去做， 部长们一看太麻烦，分别找来几个主管把任务一分， 最后，主管一声令下：“小王，你来牵头把这个事情做了。 于是就出现了一个奇特的现象：公司最高层的战略，其实是由公司最基层的员工完成的。 最后生成的战略规划材料，就变成了底下各级部门的“大拼盘”。 可想而知，这样做出的战略，质量不会高到哪里去。 那么为什么会出现这种情况？ 本质是人不对，有时候并不是做战略的人能力不行，而是做战略的角色缺位、责任不对。 战略是一把手工程，战略是不能被授权的，材料编辑可以不下场写，但业务主官的战略思考不能假手于人。 在标杆企业，战略的汇报也是必须是一把手向领导层统一汇报，且除了战略部长参与做记录外，还不能让其他业务人员参会做补充，为什么？ ——就是为了让战略的角色和责任归位，倒逼业务主官要真的卷入对战略与业务的深度思考，否则战略执行时，很容易变成一盘散沙。  现象二 机会向前看，目标向后定，无突破无新知 一把手很重视，也认可团队打开天窗、寻找机会，抽了很大精力下场去做，果然发现，市场机会很大。 但是一想到现实的状况，发现自己的团队要资源没资源、要能力没能力。 最后做出的战略，就是典型的“一顿操作猛如虎，战略规划0.5”，最终的战略又回到了原来的老路。 为什么会出现这种情况？ 这种场景下，其实一把手已经在正确的位置上，但做出来的战略还是不如人意，很大程度上是因为思维限制——用经营的思维在做战略。 经营思维和战略思维的差异到底在哪？ 经营思维：一分耕耘一分收获，强调从现实出发，通过高执行力去适应动态环境变化，以便在当下更好活下去，经营思维也源于一种经验主义。 经营思维强调落地性、可实现性，所以最容易先考虑到障碍，而如果用障碍和瓶颈思维去做具有挑战性和前瞻性的战略，势必会被束缚手脚。 很多企业的干部都是通过打仗一步步上来的，执行力大多非常优秀。 但是也正因如此，做战略时很容易带入经营思维，跟宏大的战略目标一对比，发现钱不够、资源不够、团队能力不够，总之是这也不够、那也不够…... 那就很容易让面向未来增量机会的战略，变成了一份如何把存量经营好的业务计划。 战略思维：寻找机会，强调从未来出发，要求我们以终局的预判和推演去定当下的布局。因此，战略思维要求我们不能只是依靠过去的经验，否则过去的成功很可能会是未来成功的最大障碍。 战略思维其实是需要被长期训练的，培养有战略思维的干部，需要组织的要求、每年反复的实践和训练。
很多企业第一年做了一份SP，但是再做第二年、第三年的战略，会发现基本大同小异： 要打的仗还是那些；去年提到要闭环的差距，今年依旧存在。 战略虽然做了，但是大家总觉得没什么用。 问题出在哪里？很可能是战略的起点不对，导致了面面俱到、缺少业务新知。 战略规划的方法论非常多，大厂、头部咨询公司、国央企都会有自己做战略的方法，做战略的框架其实是大同小异的，即差距、机会、策略、路径。 实际上，很多企业是用做战略的方法进行全面体检。 结果是——这也有机会、那也有机会；这也有问题、那也有问题。 但是这么多的机会、这么多的问题，并不可能全都一起抓，反而容易导致重心偏移。 那么，怎么才能避免战略变成全面体检呢？ 先找到你的核心战略问题，聚焦问题去做战略，这样的战略才有重心、有灵魂。如何找到战略问题标杆企业也有一套体系，在此先不做展开。 
战略之成，非一日之功综上所述，战略之成，其成有三： 1、 战略是一把手工程，是不能授权的； 2、 不突破惯性、构建战略思维，很难做出好战略； 3、 构建战略的管理体系和闭环机制，保障持续的高质量输出战略规划。 战略，是一场集体的共振。但公司上上下下那么多人，如何进入高效、有序的“共振”状态？ 先从高管团队开始，从公司内部走出来，进入新的共识场； 在两天一夜的训与战中，统一语言，定下雄心壮志，输出牵引高增长的战略规划1.0。 |
|
|
