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前段时间在辅导几个BU的HRBP团队做他们的年度工作规划，我发现一些同学还是按传统的HR专业模块视角来思考规划，在我看来这不是一个合格的HRBP的表现。 于是我快速总结了一下之前在几个大厂的经验，并给小伙伴们介绍了一下业务导向的HRBP工作规划的思路和方法。
“做正确的事”比“正确的做事”更重要，所以在介绍How的问题之前，我通常喜欢先说说Why的问题。在我看来，不知道Why的How，只能让你成为一个没有思想的工具人。 一、我们先思考一个基本的问题：HRBP的工作规划究竟要解决什么问题，即我们为什么要做这个规划？ 按照我的理解，这个规划是在回答一个问题： HRBP需要采取哪些针对性的策略和举措，才能支撑业务目标的达成。 这里的关键词有两个，一是支撑业务目标达成，二是针对性。 很多HRBP思考规划时，并不是从业务视角而是从HR视角开始的，直接进入到组织、人才、文化层面的举措，没有任何针对性，不知道要解决什么业务问题，更不知道做了有什么价值。 比如，大家都在做培训我也做、大家都在做文化活动我也做、大家都在推OKR我也推……不用我多说，大家就能自行脑补很多类似的行为。 如何衡量这个规划的有效性呢？可以在前中后三个时间点来衡量。 一是事前反推关联逻辑。在完成规划制定时，反推一下所制定的这些策略和举措如果都正常落地了，能解决哪些业务问题，是否能相对直接的支撑业务目标的达成，关联逻辑是否足够清晰。如果是绕了几个弯才能有勉强关联的，这个规划大概率不靠谱。同时，我也非常建议你拿着这个规划给第一团队的成员都看看，看看大家的反应是什么。如果大家都觉得能解决不少业务头疼的问题，那说明还比较靠谱。 二是事中检验。在规划执行过程中定期进行的阶段性工作复盘时，评估HRBP工作的里程碑成果对业务目标达成的推动作用是否直接和明显。如果过程中就发现有问题，就说明年初的规划有问题，应该及时优化和调整策略。有时不一定是你的策略不对，而是业务策略变了，你之前的HR策略失效了。我从来不认为有什么规划是制定出来后就可以一成不变、一劳永逸的按部就班的执行，必须要与时俱进、因时而变。 三是事后验证。在年末复盘时，根据业务目标的达成情况评估HR在其中发挥了多大作用。 二、既然说HRBP的工作规划是要支撑业务目标达成。那么我们应该从哪里切入开启思考呢？ 这里给大家推荐一个工具——BLM模型（Business Leadership Model，业务领先模型/业务领导力模型）。它于2003年由IBM和哈佛商学院共同研发，2009年被华为花3000万重金引入作为战略规划方法。BLM模型为公司战略规划（SP）、年度经营计划（BP）及战略关键问题的研讨提供了统一的思维框架。
IBM顾问有一句经典的话：“战略是由不满意激发的”。BLM的输入是差距分析，包含业绩差距和机会差距，分析差距产生的根源，然后形成针对性的关键改进任务。 业绩差距是指现有的经营结果和期望值之间的量化结果，体现的是期望值和现实之间的差距。比如，2021年的GMV目标是100亿，而实际只达成了80亿，差的那20亿就是业绩差距。我们要找到造成这个差距的原因，未来针对性改善。 机会差距是指现有的经营结果和新的业务设计以后的结果之间的量化结果，体现的是现实和未来预期之间的差距。比如，2021年的GMV是80亿，经过新的业务设计后，2022年GMV要实现100%的增长达到160亿，这个80亿的增量就是机会差距。我们要设计出达成这个增量目标的策略和举措。 了解了这些概念后，我们在思考规划时的切入点就很清晰了： 1、回顾过往的业绩差距，找到原因，针对性改进。 2、理解未来的机会差距，制定策略，针对性提升。 规划的整体思考和呈现逻辑： - 回顾复盘：业务回顾-HR回顾 - 业务解码：业务理解-业务解码 - 诊断对标：HR现状诊断-业界观察与对标 - 工作规划：目标和策略制定-关键战役-工作计划
回顾复盘 1、 业务回顾 回顾去年的整体经营及业务目标（KPI/OKR）完成情况，重点关注影响完成/未完成目标的核心成功/失败原因，总结规律和经验/教训和改善计划。 HRBP务必要全程参与业务复盘会议，深度了解去年产品、市场、销售等业务策略的有效性。 2、 HR回顾 回顾去年为支持业务目标达成（业务要求）和中长期组织建设（公司要求）而采取的HR策略和目标，及完成情况。 尤其是与支持业务目标达成有紧密关系的HR工作完成情况，复盘影响完成/未完成情况的核心原因，总结经验教训。 这部分的内容千万不要只是那种泛泛的人口分布统计，比如人数、年龄、司龄、学历、性别等，以及按HR模块划分的如招聘、培训等数据统计。除非通过这些信息能洞察出比较严重的组织问题，否则价值真没那么大。 特别提醒大家，复盘活动要基于过往目标的达成情况和策略的有效性来进行，重点是根因分析和对未来工作开展的启发，一定要抓住这个主线。如果只是统计一些数据、展示一些现象，那不叫复盘。 业务解码 3、 业务理解 - 了解今年业务所在赛道在行业趋势、市场环境、竞争格局与竞争对手、用户需求等方面的变化，以及对公司业务发展的影响。 - 了解公司的盈利模式/商业模式、产品组合与定位、增长飞轮模型、核心竞争优势、业务价值链等基础业务信息。 - 了解今年的业务目标（和各个目标的权重）、核心策略、关键战役、关键结果/指标等业务信息。各个关键战役/核心指标的达成存在哪些挑战或风险？原因是什么？ - 了解今年业务目标制定的核心逻辑，以及与去年的核心变化点及变化原因，体现了哪些业务战略思考和变化？ 4、 业务解码 业务解码的目的是明确公司和业务对HRBP的核心诉求。 关于业务对HRBP的诉求 - 在今年的业务目标中，权重最高的是哪几个？影响这几个目标达成的关键组织能力是什么？ - 在各个业务目标的实现策略中，是否有与HR直接相关的内容？比如针对新业务、新产品、新区域建立新组织或新团队等等。 - 关键战役需要什么样的领军人才、核心团队或组织保障？ 关于公司对HRBP的诉求 公司（即总部HR）根据公司的整体发展情况和组织情况对各个事业部的HRBP团队提出统一的组织建设要求，我们称之为“风向”。风向每年都可能会变化，我们需要准确判断。比如，公司整体态势是进攻还是收缩、是跑马圈地还是精耕细作等等。这些风向将直接牵引HRBP的工作方向。 总部通常会下达若干个考核指标，比如关键人才保留率、员工敬业度、人力费用控制率等等。每年的考核指标及口径可能都会变化，所以HRBP一定要充分理解其背景和具体的要求，然后结合本组织的实际情况进行针对性的落地实施。 对于HRBP而言，公司和业务的诉求都要兼顾。公司的诉求偏基线、底线，最终的落脚点还是要回归业务。如果一个HRBP只是一味的关注公司统一的考核指标，而没能有效的支持业务目标达成，那一定不是个合格的HRBP。 汇总以上解码所产生的对HRBP的所有诉求。分析在诸多的诉求中，对权重最高的那几项核心目标的达成影响最大、最关键的诉求是哪些？这些关键诉求构成了HRBP目标和策略制定的思考核心。 诊断对标 5、 HR现状诊断 根据上面业务解码的逻辑，HR现状诊断同样从业务和组织两个维度展开。 业务维度，也就是从支持明年业务目标达成的角度出发，针对通过业务解码所明确的HR建设重点方向，看清相关的现状。比较偏短期和微观。比如核心业务目标达成所需的关键组织能力现状如何？关键战役的排兵布阵和组织保障有什么问题？ 组织维度，则比较偏中长期、宏观。从组织架构/流程/机制、人才结构/关键人才队伍、文化/氛围、人效等方面进行系统的盘点和诊断。 这是个“先发散、再收敛”的过程，盘点和诊断可以全面一些，但最终还是要收敛到几个对短期业务目标达成和中长期组织建设影响最大的、最关键的问题。 有人可能会觉得这部分内容与前面的HR回顾复盘有重叠，其实不太一样。上面的复盘是针对去年的目标达成和策略执行情况，而这里的诊断是针对明年的目标达成和组织建设方向。举个例子，由于每年的业务战略/策略都会调整，其对应的核心能力可能随之变化，那么我们就需要对变化后的核心能力对应的组织和人才现状进行诊断，而去年的能力建设重点可能未必是今年的重点。 6、 业界观察与对标 业界观察： 观察行业和竞对的组织建设动态，分析变化趋势，识别其背后体现的业务竞争策略和组织管理策略。 比如，竞对对组织架构进行了调整，可能体现了其在产品策略、客户策略、区域策略上的扩张或收缩；竞对纷纷压缩组织规模，可能预示行业面临较大的下行风险，大家都在降费增效准备过冬等等。 这些观察，将对我们的业务策略和组织建设策略制定提供非常重要的输入。 业界对标： 针对具体的问题（对标的目的性一定要强），找到拥有优秀实践的公司，详细了解他们的做法，看看对我们有哪些启发，有什么可以学习借鉴，避免走弯路。你相信一点，你正在苦恼的问题，在其它公司已有解法。就如《圣经》里说“日光之下，并无新事”。 我们需要了解对标公司的HR动作是基于什么样的发展阶段、业务战略、组织现状、领导者管理思想，要解决什么问题，采用了哪些综合性的手段，过程中遇到什么问题，最终的效果如何等等。 对标不能是简单的从网上收集一些公开的、表面的信息，具体的信息获取渠道还包括内部人员访谈、行业专家访谈、合作单位访谈、第三方公司报告等。 根据具体要解决的问题，对标的公司可以是优秀的同行或竞对，也可以是在全球全行业里找这个方面做得最好的公司。现在很多的企业都在跨界学习。比如，2015年阿里高管团队参访芬兰移动游戏公司Supercell，受其独特的游戏开发组织模式启发，提出了中台战略。 简单来说，对标不能仅看结果，更得看过程；不能仅看What，更得看Why和How。知其然，更知其所以然。对标也不能仅看局部，更得看全局、看整体。比如我们想学华为的狼性文化，就不能光看人家的文化本身，还得看人家的人才发展体系、激励机制、干部管理机制等等。 对标研究不能是在做工作规划时才临时进行，功夫还是在平时。对标研究已经是很多大厂HR-COE的核心职责之一。 多说一句，对标是个双刃剑，做好了固然很好，做不好就会起到反作用，误导管理思路。所以，如果没有能力或资源，不如暂时先不做。 HRBP不能一味埋头苦干，多针对性、系统化的向外看（开天眼） 还是很有必要的。 工作规划 7、 目标和策略制定 根据业务解码和HR现状诊断的情况，明确具体的年度HR工作目标和策略。 不管公司和业务的诉求是什么，HR目标通常跑不出三个方面： 组织健康类：比如关键战役/关键岗位人才合格齐备及保留、关键岗位继任梯队建构、人效提升/降本增效…… 组织能力类：比如核心业务能力建构、组织能力转型、新组织管理机制实施、面向未来的领导力发展…… 组织活力类：比如文化理念认同/上下同欲、新核心价值观落地、导向清晰的激励机制、员工敬业度…… 目标不能是类似“引进优秀人才”、“提升员工专业能力”这样泛泛的、缺乏针对性的，应该能够清晰的体现与业务目标达成的逻辑关联。 另外，我发现有些公司从总部到各个事业部，HR工作的目标都是一样的。我认为两者需要兼顾，但完全一样就不合理了。在不同的组织层级层面，要解决的问题是不一样的。总部更多是偏宏观的、中长期的、共性的、基建性质的组织建设，而事业部更应该重点考虑为达成中短期业务目标而开展的HR工作。 8、 关键战役 关键战役，也叫“必赢之仗”，是指在未来一年中HR团队需要集全力一定要做成的最重要的几件事情，是实现目标的关键举措和重要保障。 对于每场关键战役，我们都要描述以下几个方面的内容： - 为什么要打这场仗？其核心价值是什么？ - 这场仗具体是什么？ - 这场仗成功时的样子是什么？ - 这场仗的突破口是什么？ - 衡量这场仗成败的关键指标有哪些？ - 打这场仗的有利或不利因素是什么？ 那么，什么样的事情适合列入“关键战役”清单呢？ - 业务影响性：对业务的短期目标和中长期战略达成有着直接的影响。 - 杠杆性：成本较低但收益最大。 - 全局性：通常是跨HR模块的、需要团队协同的事情。 - 挑战性：实现难度较大，需要调动各种资源集中力量、想尽办法实现，通常只有高阶HR才有足够的影响力做到这些。 在选择“关键战役”清单这个过程中可能会遇到四大障碍： - 高度不够：大家习惯于思考自己熟悉领域的问题，没把自己拔到全局视角。 - 过度乐观：在群策群力的讨论中，大家相互启发、彼此激发，很容易让人热血沸腾、情绪高涨，在兴奋的情况下就容易忽略一些现实条件，把目标定得太高或不切实际。 - 规避风险：讨论到和自己负责的领域相关的议题，就担心自己后面无法承接（特别是在工作界限分明、缺乏跨部门支持的环境里），所以想尽量把“关键战役”描述得不那么具有挑战性。 - 清单太长：有时大家会觉得重要的事情很多，希望都列进这个清单，但如果过于求全而导致清单很长，看似什么都是重点，其实就等于没有真正的重点。建议年度关键战役不超过五个。 9、 行动计划 在对每一场关键战役进行准确全面的描述之后，就需要为每一场仗制订明确的年度行动计划。年度行动计划的内容通常涉及行动领域、子行动、完成时间、关键里程碑、主责人、支持人及衡量指标等。这些内容大家都比较熟悉，就不展开介绍了。需要提醒的有四点： - 排兵布阵，作为团队负责人，你需要根据每个团队成员的现有职责分工、能力优势/不足和发展诉求来进行合理的分工。 - 明确所需要的资源支持，比如产研资源、预算资源、HC资源等。资源不一定要新增，也可以是已有资源的重新配置。 - 重视跨团队协同机制的建立，关键战役势必会以虚拟团队的形式开展，如何将来自各个部门的成员凝聚在一起有效协同，这点特别值得关注。后续我会专门分享这个方面的实践心得。 - 这些关键战役和相关衡量指标务必都要进入相关人员的OKR/KPI里。 其实，这样的一整套思维逻辑并不是很难，难的是没有几个HRBP能静下心来系统思考。于是，大家都是从HR自身出发、从HR的专业模块出发，规划出很多任务和活动。热闹非凡，忙碌无比。 太多的人都在用行动上的勤奋去掩盖思想上的懒惰。这样的勤奋并不能消除你的焦虑，因为你不知道你的勤奋对业务有什么价值。 如果你看完本文觉得有些内容暂时还没有能力做到，那我希望你至少能牢记文章开头提到的两个关键思维模式：HRBP所有工作的出发点都是为了支撑业务目标的达成和从业绩差距和机会差距切入思考和制定我们的工作规划。 建议你把其作为自己的行动准则，也就是在未来开展任何HR工作之前，都先提醒一下自己或反思一下是否遵从了上述的准则。 最后，真心祝福大家都能贡献真正的价值，或者让你的价值最大化。 |
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