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【作者按】 很多管理者困扰于90后、00后新生代研发人员的管理问题，为此华成咨询找到我，于2022年9月6日晚专门安排了一次直播课。本文为直播内容的整理。 一、新生代员工管理的“道” 为什么新生代员工的管理会成为当下管理者的痛点，其背后的根源与规律是什么? 1)时代背景的变化 最近一段时间经常听到我的客户及朋友们在感慨，当下这个社会怎么办？我借用狄更斯在《双城记》开篇的第一句话“这是最好的时代，这是最坏的时代”，写了一篇手语“这是充满焦虑的时代，也是满怀希望的时代”。今天我们为什么对新生代的研发人员管理感到困扰，它的根源是什么？从“道”的层面，从规律的层面，它是什么样的原因引起的？ 近三年来很多朋友尤其是企业主真得是充满焦虑，焦虑业务的问题，焦虑组织的问题，还要焦虑国家的问题。很多人问我说中国未来会怎么样？我的解答其实很简单，我说一个社会、一个国家办得好不好，它的内在逻辑是什么？不久前业界有一位大师——稻盛和夫离开了我们，六年前我曾经去日本参加盛和塾的大会，现场亲耳聆听稻盛先生的教诲。他一直在说：“一个业务受到影响的、一个萧条的时代，是我们真正成长和发展的时机。”他提出的成功方程式，成功=思维方式×热情×能力，如果从这个公式来看，我对于国家的发展是充满了信心。原因很简单，从全球范围来看，中国人目前是最努力的一群人，能力上面我们现在也在逐步地走到世界前列。那剩下的思维方式，你是焦虑还是满怀希望？你是沉迷于过去还是面向未来？你是看问题还是看机会？如果说你的思维模式调整为正向思维，加上我们的努力，加上我们的能力，这三者相乘就是我们的成果。 为什么一上来先讲这个话题，其实这和我们接下来“新生代的管理”是紧密相关的。 从世界历史来看，自18世纪的工业革命开始发展到今天，整个社会的发展，不管资本主义也好，社会主义也好，都提出了一个话题，就是接下来的社会发展到底是什么形态？或者说后资本主义、后社会主义，后工业时代，是怎么样一个时代？工业社会经历了几百年的发展已经到了一个转折点，在这个转折点的背景下，我们对于管理的认知、对于管理的一些基础假设发生了变化。这个时代我称之为信息时代，或者叫知识社会。 从上个世纪末大概1980年代开始，整个世界尤其是发达国家，已经进入到另外一个社会形态——知识社会。这个社会形态是什么呢？经济学的鼻祖亚当·斯密，在18世纪的著作《国富论》中提到，社会的发展依赖三种资源：土地、劳动力和资本。作为企业，其实是在利用资源，输出成果。德鲁克说企业是社会的器官，就是说企业存在于社会中，它利用社会的资源，为客户创造价值，然后回馈社会，这是企业在社会中的地位。 最近四、五十年发生了翻天覆地地变化，特别是进入本世纪以来的二十多年时间，在全世界范围内核心的资源由原有的土地、劳动力、资本变成了知识，这样一个转变它引起了一系列的变化。就是大家今天感觉到新生代研发人员难管理。70后、80后相对来说就比较容易管理一些，90后、95后到00后有时候感觉无从下手，它最根本的原因就是知识成为了社会的最核心的资源。 有的时候我开玩笑说马克思的理想今天已经实现了，马克思的理想从因上来解析，就是劳动者掌握生产资料。传统的政治经济学认为资本家掌握生产资料，工人只有劳动力，所以他们的关系是资本家的生产资料与工人的劳动力相结合，劳动力离开生产资料是没有办法产生成果的。最近几十年变成生产资料就是知识，知识在哪里？知识在我们每个人的大脑里，劳动者自身就掌握了生产资料，所以他所有的工作逻辑都发生了变化。 以前在华为的时候，我们称为知识资本，即知识是一种资本。当我们进入了一个知识社会，我们的就业主体转向了知识工作者，这是一个非常大的变化，是人类历史上从来没发生过的巨大变化，社会发展进入到一个信息社会，知识成为最重要的资源或者生产资料。这导致了我们对于人员的管理，或者说一个组织的管理也产生了翻天覆地的变化。 但是很遗憾，我们今天大部分人所学习的管理是基于工业时代的管理，是按照工业时代的一套逻辑来管理当下的知识工作者。今天我们的就业人口基本上都是知识工作者，在企业中真正影响绩效的，真正能为企业创造价值的，也是知识工作者。这种变化产生了一系列很有趣的现象，大家反馈新生代研发人员会出现一系列的管理困境。 比如说做事不主动；团队性弱；个性很强烈，我的地盘我做主，不愿意接受强制性的工作；容易情绪化等等；另外知识工作很难评价。知识工作的评价和体力劳动者的评价往往是相反的，它需要评估的是成果而不是动作，没有功劳也有苦劳，奖勤罚懒，这些管理逻辑在知识工作为主的年代里面都行不通。知识工作者的勤快并不一定能带来成果，所以一定要从过程的动作评估，转化为一个对结果的评估，那么它的评价体系就会发生改变。 因为体力劳动的动作与成果之间，或者说因与果之间的关联度很高，因果关系的显现很快。如果我去搬砖，从A地搬到B地，从屋前搬到屋后，搬完以后马上就看到成果。知识工作者的动作和成果之间的关系是很漫长，有的时候要以年计算，很可能今年的工作成果要三年五年甚至更久的时间才能显现出来，当然就评价就很困难。 这些管理的困境，背后的根源和逻辑都是一个问题，就是知识成为了创造价值的核心生产资料。 2)管理者与新生代员工都面临身份转变的挑战 今天我们经常会谈到年轻人的青春期话题，我们很多的员工特别年轻的，在我们老一代的眼里看着有点像巨婴，喜欢号称自己是宝宝。为什么会产生青春期的问题？其实就是生理的成熟与心理的成熟产生了落差。历史上，一旦生理基本成熟了，大概就开始结婚成家生养子女了。而今天，男孩子十六、七岁，女孩子十四、五岁生理成熟了，但距离他们觉得自己是一个独当一面的人，有很大落差。而且这个心理转变时间变得越来越长，这又导致我们新生代尤其是95后和00后，在责任感上是比较偏弱的。管理者与员工两方面都需要面临这个身份转变的挑战。 在知识成为主要资源以后，在职业发展上需要度过两道门槛。 第一道门槛是从学生转变为职业人。这一道门槛的问题在哪里呢？因为做学生的时候基本上是以自我为主的，我们最好的学生是自己成绩好，不需要协作，但是他一旦进入职场以后，每个人都需要和其他人协同。知识工作的产出是信息，需要你的下游或下一道工序应用你的信息产出，最终一条链上的所有人共同努力形成成果，这和体力劳动是完全不一样的。作为学生靠个人的努力就可以了，但是转变成职业人后必须要靠一个团队大的协同，这时对他是一个挑战。 第二道门槛是做管理者是一个更大地转变。我们以软件行业为例，如果要提拔一个人做管理者，那当然是选水平高的，代码写得好的。结果做了研发经理或者研发总监以后，他依然每天在那儿埋头干活写代码。很多高层很困扰问过我这个问题，其实这很正常，原因是人有一个特性——人做自己喜欢和受到奖赏的事情。不但是人如此，生物界都是如此，像巴浦洛夫的条件反射实验一样。因为他写代码被提拔为管理者，他的潜意识觉得我开发做得好因此得到提拔，所以他还是会干开发工作，而不会去做所谓的管理。我们所有的管理，如果不能够提升资源的产能，这个管理动作就叫内卷没有成果。 对于一个员工，他从学生转化为职业人，这个时候我们必须要告诉他，他的身份变了，他要从个人的努力转化为和团队的协同。 如果说一个人成为管理者，我们也要很明确地告诉他，你不仅要自己做得好，更重要的是要带领你的团队做得好。这个称为管理者转身，因为你跑得最快到前面去了，要转身看看你身后的人，要带领整个团队一起前进，这是我们的一个挑战。 3)管理的新范式 我们过去管理体力工作者的方式，不能用来管理知识工作者，用德鲁克的话说，这两种管理方式是恰恰相反的。为此我总结了四点管理的新范式，范式就是前提的意思，就是我们当下的管理前提变了。认识清楚了这四点新范式，你会知道研发人员的管理的“道”在哪里？ 首要的新范式是激励力量的变化。对于工业时代基本的激励力量，就是你不好好干，你给我滚蛋。对于工人来说，他一旦失去了这份工作，就可能马上面临饥饿，马上面临养家糊口的问题，压力很大。所以我们过去的激励力量主要是恐惧，激励来自于外部。而当下的激励力量它实际上是来自于内驱。新生代的年轻员工，他面临的什么现状？今天的年轻一代，95后很多都是小粉红，他们觉得我们的国家就是好，走遍了全世界发现只有中国最好。他们并没有一个物质欲望，或者说物质欲望没有那么强烈，原因就是物质根本不是障碍，他是生活在一个物质丰裕的年代。 人们一般是缺什么就重视什么，没钱的年代就特别讲钱。但是我感觉对于新生代来说，他们已经没有这个概念了。为什么？因为不缺这个东西，或者说缺口太大，特别是在一线城市，工资足够养活他，生存没问题，但是距离成家立业买房子差得太远，最后就是中间状态，年轻人对钱没什么感觉。 激励力量必须要变为一个内驱力，内驱力是什么？就是成就感。如果一个新生代的员工找不到成就感，他工作是没有力气的。 第二项新范式是人文精神。什么叫人文精神？对于工业时代，我们特别强调做专业化分工，做专业人员，这是机器逻辑。机器的逻辑是一个解码的逻辑，讲究的是固定的工作，讲究的是专业化。而今天的知识工作者是一个人的逻辑，他不能按机器来分工。 比如说对于体力工作者来说，他一辈子可能就从事一种职业。但是对于知识工作者，你让他一直干一件事情，他会厌烦，干着没劲就不愿意干。所以对于知识工作者进行长期的固定的工作，他是没有效率的，他必须要转换。这是人文的精神，就是把人当人看，不能把人当机器看。 第三项新范式，员工需要持续地学习和发展。之前学习完了叫毕业或出师了，但对于知识工作者来说没有这个概念，他必须终身学习。员工持续的学习应该是组织的责任，公司必须要有一种机制，让员工能够不断地学习发展，这一点和过往是完全不一样的。 最后一项新范式是员工和领导之间或者和老板之间，不管你是否承认，他本质上就是合伙人关系。因为员工在贡献他的知识，他有生产资料。正因为有了合伙人关系以后，那和过去又不一样了。过去是你不好好干就走人，现在我们的情况是生怕人走，一方面很困扰，另一方面又没有办法面对这个局面，今天的现状就是这样。 以上四个方面就是对于知识工作者的管理，你需要建立类似的机制。一言以蔽之，核心点就是知识工作者成为就业的主体，知识而不是资本成为最重要的资源。所有的管理者都要认清我们现在社会的前提已经变了，无论你在学校里是否学习过管理，之前那一套在当下的环境里面已经不适用了。我们需要理解这个前提，这也是整个研发人员管理我们所有困扰的根源所在，也是管理“道”的部分。 二、 新生代员工管理的“术” 1)管理是通用的 一个组织里面有两项活动：管理活动和经营活动。组织的概念比企业要大，政府、军队、学校、医院都属于组织范畴。其中经营活动和组织的特点相关，管理活动是通用的，没有所谓的哪种特别方式的管理，这也是秉承了德鲁克的管理思想。 经营与管理的关系用传统文化易经来解释， “一阴一阳之谓道”，是阴和阳的关系。阴中有阳，阳中有阴，阴阳相伴相生。也就是说我们任何一个动作其实是管理与经营的结合，管理不能脱离经营而存在，经营也不能脱离管理而存在。 2)理解管理的哲学前提 对于所有的管理来说，我特别强调在哲学上还有一个前提。儒家文化是影响中国人最深的文化，除孔子之外还有两位代表人物：孟子和荀子，孟子倾向于人性本善，荀子倾向于人性本恶。正因为有人性本恶的假设，所以荀子的弟子韩非子和李斯创立了法家。 当然善有大善也有小善，恶也有大恶小恶之分。对于恶只能抑制，我们无法消除恶，连上帝都做不到，没有人能做到。《一千零一夜》中渔夫捞上来一个瓶子，打开这个瓶子，一阵烟冒出来变成恶魔。如果上帝能够消除恶魔，那何必把恶魔封印起来呢？ 如果说我们老纠结于善与恶，我们就没有办法做人生的事物了。所以我们的哲学前提，认为人性中有善也有恶，但是人性向善。人性向往美好，即每个人内心里都希望做更好的事情。我们的管理无论是对谁的管理，都必须要激发出每一个人内心中间的“善”，也可以说是激发“上”，上进与善良。 那什么才是好的管理？好的管理就是“激发善、抑制恶”的管理。如果你做不到这一点，其他的管理就没办法，只能越做越累。 3)如何学管理：管理一言谈 那我们应该怎样学管理呢？我们这几年总结归纳后，用一句话来概括管理，“We do WORKS for DVD under RULES by Skills and Tools.”，这是我们的一个创新点。 管理秉承了两项使命，第一项使命（Whole），必须要确保整体的成果大于输入的资源总和。第二项使命（Equilibrium），要确保长短期的均衡。两个词首字母合起来WE，就是企业的使命，即企业存在的价值和意义。 管理要产生什么样的成果？引用德鲁克的观点，管理须具备三项成果，第一项为直接成果(Direct results)，第二项价值观(Value)，第三项培养人才(Develope people)，三个词首字母合起来DVD即为三项成果。 要想取得三项成果，我们要做些什么工作？——要做五项管理活动，WOKRS就是工作活动的意思。第一项有效决策（Which），第二项制定目标（Objectives），第三项解构路径（Routings），第四项执行保障（Keep），第五项学习发展（Study）。 1. 有效决策是指确定你要做什么。 2. 你做的事必须要有一个清晰的目标。我经常讲一句话“目标是谁的，动力就是谁的”，如果目标是主管的，辛苦的就是主管。如果目标是家长的，那最后风里来雨里去的就是家长，小孩没感觉。我们要让每一个员工能够制定他的人生目标，大到人生的发展，小到他的工作的阶段性成果，这就是激发善，就是让每一个人能向往美好，他自己要有自己的人生目标，我们的工作要跟和他的人生目标相匹配。当然人生目标大一点，工作目标要小一点，如果你匹配不上，那就没有动力，因为目标不是他的，目标是谁的，动力就是谁的。 3. 我们不仅要有目标，还要有达到目标的路径。没有路径的目标叫口号，就是乌托邦，是吹牛。解构路径就是我们怎么样才能取得目标，包括事情的解构和人员的安排。“解”是分解，“构”是构造，一个工作首先要分解，然后再构造，最后才能实现。 4. 我们经常会听到一句话，我们部门谁没有执行力，其实并没有一个力量叫执行力，你需要建立一个执行保障的体系才能保障你的成果。执行保障体系非常重要的一点，你需要建立检查机制，如PDCA、5C机制，其中一句非常重要的话，“人们所做的不是你要求的，而是你检查的”。制定目标是激发善，执行保障是什么呢？因为人内心有恶，就会随意，会偷懒，会打混摸鱼。所以我们必须要建立一种机制来检查它，来抑制恶。 5. 制定目标（Objectives）和执行保障（Keep）的中间是路径的解构（Routings），起始要有一个有效决策的机制（Which），最后还有一个不断地提升学习、发展（Study），这些就是整个的管理活动。 那我们要怎么做这些工作呢？还要基于一些管理原则。 管理原则的第一项成果思维，凡事都要问成果是什么？目标和成果什么关系呢？目标是成果的具象化。成果是抽象化的，是形而上的，把成果形而下以后就变成了目标，变成具体的KPI（关键绩效指标），KPA（关键绩效事件）。 第二项原则是发挥优势。为什么我们会觉得某位员工干得不爽，没有成果，他自己也不满意，一个很重要的原因是我们没有发挥他的优势。很多年轻人非常聪明，也非常灵活，但是如果你不知道他的优势是什么，你安排的工作跟他的优势没有匹配上，他是没有干劲的。发挥优势的前提当然首先要识别每个人的长处。 第三项原则是聚焦关键。就是你真正要把这个工作干好，你必须要找到关键的工作，而不能眉毛胡子一把抓。 还有两个原则叫相互信任和正向思考。在外交上面有一句话叫“字越少，事越大”，相互信任和正向思考是价值观层面，没必要太多说。 我们做工作是基于原则（RULES），还要使用技能（Skills）和工具（Tools）。 管理有七种技能，会议、报告、沟通、自我管理、预算、绩效和垃圾清理。会议、报告和沟通都是沟通技能，但是因为会议和报告比较特殊，所以单列为一项技能。自我管理处于中心C位。预算是对资源和成果的匹配，其目的是让资源得到高效地利用，取得更多的绩效。绩效管理的目的是为了取得更多的绩效。最后是非常重要的垃圾清理，我们可以简单地理解为减少内卷，内卷的都是垃圾，我们要把这个清理出去。很多公司的管理举措一大堆，越搞越复杂，越来越辛苦，其实是无助于成果的，那么这些东西都要清理掉。 管理工具既有业界大家经常听到的RACI、PDCA等，也有我们自己独创的一些管理工具，通过多年的咨询实践，提炼出来的管理工具。 我们把“We do WORKS for DVD under RULES by Skills and Tools.”这一句话称为“管理一言谈”，用一句话就把管理的全貌描述出来了。这句话里面既有形而上的部分，就是管理的使命、管理的成果、管理的原则；也有形而下的部分，就是管理的活动、技能和工具。《易经》中说：“形而上者谓之道，形而下者谓之器。”，必须是形而上与形而下的结合。 因为我读德鲁克著作很多年，应该说也读得非常深，几乎所有已出版的著作都读过很多遍，像《卓有成效的管理者》、《21世纪的管理挑战》至少读了几十遍。在过程中间我有时会奇怪，为什么德老爷子讲得那么明显的道理大家不知道怎么用啊。后来我明白了，是因为他的著作比较抽象。因为我自己已经掌握了相关的管理工具，就没有什么特别难的问题，但是对于大部分读者来说还是太抽象，太形而上。我们基于此站在德鲁克的肩膀上，把他形而上的管理思想用形而下的管理活动和管理工具进行落地。这些工具在我们的一些咨询客户中得到了应用，下面给大家举一些具体案例分享。 4)成熟度模型 如图例王刚安排工作，请看看他对下属张三、李四和马六是怎么安排工作的？
我们很多管理人员在管理员工的时候，用一套方法管理是不行的。管理的理念，管理的基础虽然是一样的，但是管理的动作层面是因人而异的。这个示例是针对体力工作者，比较容易理解，结论是管理的工具里面有要成熟度模型，就是我们必须结合成熟度才能做好管理。 成熟度分为高、中、低三种。什么叫成熟度？成熟度就是人与事的匹配，不能说某个人成熟不成熟，他在做某件事情上可能是高成熟度，但是做另外一件事情可能是低成熟度，所以我们必须要搞清楚他的成熟度才能安排工作。 高成熟度我们要定目标、路径和里程碑(竹间工具ORM)。我们首先要有目标，目标是谁的,动力就是谁的；我们要建立里程碑，要CHECK，人们所做的不是你要求的，而是你检查的。这两句话对应的一个是激发善，一个是抑制恶，两者要匹配，要两手抓。用稻盛和夫的话即“菩萨心肠还要有霹雳手段”，管理者只有一种武器是不行。高成熟度的人怎么制定目标？目标就是先下后上，下属陈述目标后你确认即可。因为是下属说的，所以这个目标就是下属的。沟通，对齐，达成共识，所有目标都要对齐。 高成熟度的目标制定方法对于低成熟度就不行了，因为他自己根本不知道目标是什么，必须直接告知其目标，一般在管理实践中还需要下属复述目标。例如我要让某位研发人员做个实验，这个实验在三天之内必须要有个结果，你讲完了让下属复述一下他的目标是什么？这个时候其实就是获取下属的承诺，在心理学的原理叫承诺与一致原理，关于这个原理推荐大家阅读《影响力》这本书，人一旦承诺了就会努力做到。 那路径是什么呢？高成熟度当然上司就放手了，因为他自己就很能干，你不必要给他解构路径；但是低成熟度的，你不仅是要他复述出来，还要列出详细的计划。 对于里程碑当然高成熟度就粗一点，低成熟度要细一点。 三种成熟度分别使用三种管理模式，高成熟度我们采用支持式，旁观鼓掌就可以了；对于中等成熟度就是辅导式双向沟通；对于低成熟度的就是指令式。 5)绩效管理理念的转变 绩效管理目前存在的主要问题是什么呢？我们很多时候把绩效管理等同于绩效考核。 事实上我不喜欢用绩效考核这个词，管理里还有很多词我也不用。比如说控制我是不用的，我把它称为保障。考核这个词我也不用，我用的是评估。为什么不用控制这个词呢？别人控制你爽不爽？那你现在控制下属，他也不爽了。控制这个词在中文和英文的意思有很大的差异，英文control的意思包括外力的控制以及内力的控制，自我控制也用control，但是在中文的控制基本是控制别人的意思。 绩效管理、绩效考核，应该说是完全不同的事物。绩效考核或者绩效评估是绩效管理中的一个小环节，他们的目标是完全不一样的。绩效管理的目标是什么呢？绩效管理的目标不是给下属打个成绩，那是工具是手段，也不是给下属发奖金，那也都是手段。 绩效管理的目的是提升绩效，否则搞绩效管理干什么呀，所有的管理都要想着怎么样提升绩效。为什么我们在做绩效评估的时候下属很反感呢？是因为整个绩效管理你不是在帮助他提升绩效，而是在挑他的毛病，找他的问题，那当然不爽了。但是如果绩效管理的出发点和归属都是帮助他提升绩效，激发他的善，抑制他的恶，那我相信他的反应也会不一样了。 对于研发人员来说，尤其比较困难的是很多工作没办法量化，所以KPI必须和KPA相结合。另外我也特别提醒大家，研发人员其实适用另外一种激励模式——回溯激励。因为研发人员的成果可能体现在遥远的未来，那你要激励他就要建立回溯的机制。比如说开发的产品，现在有某个产品卖得很好，那我们就要去回溯这个产品是谁开发的？当时给他的激励够不够。如果三年前某个人开发的，但是当时因为没看到成果，给他激励不够，这个时候我们给他进行回溯激励。你只要干两次回溯激励，所有的研发人员都知道了，原来我把这个产品干好了，即使是未来三年、五年后赚钱对我来说还是很有价值的，他就会努力最后又激发了他内心的善，就愿意干好。所以好的管理就是激发善，抑制恶。
关于绩效应用我借用了华为的表，需要应用在哪些方面，你不能光想者绩效ABCD，还要来点现实嘛。这个表你可以根据贵公司的情况把它列出来，我们只是供大家做个参考。 6)正确理解薪酬的结构与逻辑 大部分的公司都有固定工资、奖金、股权、福利、津贴，每一个薪酬的组成部分，对应的逻辑到底是什么？我把这些年的思考和大家做个解析、分享。 固定工资的背后逻辑其实是过往的业绩，不是当下的业绩。通常是依据任职资格等级来确定，任职资格等级当然是基于过去的业绩来评定。因为人的行为会迁移，过去表现得好，代表未来大概率也会表现得好。比如说为什么研究生的工资比本科生要高，985学校要比普通大学要高，原因就在于他过往的业绩来决定的，只不过这时的业绩是学校的成绩。 奖金对应的是当期的业绩，就当期的业绩情况来决定奖金。奖金与月薪不应该存在直接的关联，什么意思呢？就是很多公司到年底的时候说发两个月奖金，发三个月奖金。这种发放的逻辑基础是假设你设定的固定工资是正确的，干得非常好发五个月；干得一般发三个月；干得有点瑕疵发两个月，这是可以的。但是固定工资因为受制于很多因素，比如说他入职的时候，我们的判断是不精准的。固定工资一旦定得不是很合理的时候，如果奖金还和固定工资绑定，那么其实是加大了这种不合理，所以我认为奖金应该是当期业绩评定。举例说有个人工资是2万，另一个人工资是1万，但是如果他们的业绩一样，那奖金应该一样，和工资无关。 股权和期权的设计是什么呢？期权背后的逻辑是对应了未来的业绩，未来的业绩当然不是当下，我们只能预期了，所以是预期未来的业绩。比如说有一个销售人员，他当下的业绩做得很好，这个时候是应该发奖金，而不应该是发股权，因为不代表他未来做得好。 福利当然包括政府规定的福利，对于公司制定的福利项目，你要问的是一个反证法，“我能不能长期坚持，一直这样的福利行不行？”如果觉得很难坚持那你就不要搞了。心理学上有个原理叫作损失厌恶——失去的痛苦远大于得到的快乐。一个福利政策刚开始推出来的时候，大家是开心的，但是你要取消这个政策，对大家带来的痛苦是大于当时的快乐的，最后就造成了规模的不经济，加加减减最后是负的。 津贴的逻辑是和岗位相关的。举个例子，我们的员工要驻外，一个人要去上海，一个人要去新疆，请问要给哪一个岗位发津贴？津贴和岗位的相关性是用来平衡岗位需求的，如果说我的员工都不愿意去新疆，那我就给新疆发津贴。如果大家都不愿意去上海，那我就给上海发津贴，发到岗位的需求平衡为止。津贴是和岗位紧密相关的，他只要离开这个岗位就不应该有津贴。 7)竹间管理工具 管理工具是形而下的，就是具体的工作。我提炼出来一整套管理工具，包括五项工具，都是我们独创的。 第一项叫重要工作一纸禅ITOP（Important Things on One Paper）。重要工作一纸禅就是列出你的重要工作，简单说就是聚焦关键。 有了重要工作，那你对工作要建立目标、要解构路径，要建立里程碑，称为ORM方法论。 有了目标、路径、里程碑，还必须建立5C的执行保障机制。 还有一个通用的管理方法论SETI，我们把它称为叫管理四化，结构化、要素化、标准化、信息化。 最后同读一本书RBT，一个组织里必须要统一语言、统一认知，否则是没有办法沟通的。 具体谈一下什么是5C？5C里面的前三个C是内容层面，连起来就是“对齐重要成果”connect对齐，Central重要，contribution就是成果。对齐重要成果，因为我们作为知识工作者上下必须要对齐。 还有两个C是执行层面，教练Coach与检讨Check。执行保障必须建一个系统，我们要做什么事情，每件事情有具体任务，有完成标志与成果，有责任人，有开始与结束时间，有当前的状态，状态包括计划中、正进行、未完成、已完成还要有预警等。5C通过云表格或者IT工具来完成。 我认为很多事情只要公开就解决了一大半的问题，人们所干的不是你要回来，是你检查的。承诺与一致原理，这是管理中心理学的应用。 最后总结一下今天的话题，我主要讲了两个部分的内容。第一个部分是对于研发人员包括其他人员，所有的管理都是通用的。我们要知道我们的管理背景，它是一个知识工作者的背景，这和过去是不一样的，所以它有一系列的前提发生了变化，这一点我们必须认识清楚。 我们要清楚地知道，好的管理就是激发善、抑制恶的管理。管理不仅是有“道”的层面，还必须有“术”的层面或者“器”的层面，形而上谓之道，形而下谓之器，我们必须要有具体的工具，要道术结合才能真正把工作做好。 三、Q&A 直播讲解预留了半个小时的答疑时间，共有二十多位观众提出了关于管理方面的各种疑惑，我整理了一些共性的问题供大家参考。 【问】怎么解决团队中的表扬问题？现在团队遇到一个问题，不能在公开场合表扬做得好的同事，这会让其他人内心不平衡？ 【问】新生代员工如何提升内驱力？ 【问】小团队，5、6个人的开发团队，绩效如何评估？ 【问】研发新生代的特点是什么？ 【问】研发人员的薪水是定岗定薪好还是按人定薪好？ 【问】淘汰机制是否一定要在团队中执行？ 【问】对于没有做过的创新类项目，怎样确定研发项目的里程碑节点的时间？ 【问】研发人员对管理方法掌握得比较多，很多管理手段无效了？ 【问】股权是对未来的激励，是基于什么？能力吗？如果是能力，是否和当下的工资关联？ 【问】管理者在日常工作中脸皮是不是都挺厚？ 【问】如果你做什么都是错的，那么可能不是你错了，而是位置错了？ 【问】岗位多，每个岗位人数少的新生代的研发团队在制定绩效评估机制时有哪些核心点需要注意？ 【问】绩效评估要求正态分布，合理吗？ 【问】对于能力很强，但个性太强的员工该如何管理？ 【问】如何统一团队管理语言，有什么好的办法推荐？ 【问】团队个别岗位，文员很枯燥单调，员工干着干着不想干怎么办？ 【问】检查机制有没有好的方法或者工具可以借鉴？ 【问】怎么看待996？ 【问】新时代开发人员一般会在一家公司呆几年？ 【问】我们公司的研发搞过OKR，也搞过PBC，但整体效率还是没有提升，我们该如何改进？ |
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