我的物业服务品质管理探索

高品质管理的运营成本最低，就如同你用好油漆，不但可以取得更好的效果，还可以不用花时间去打理，而故障、维修、事故都是非常昂贵的。市场管理、客户关系管理、人力资源管理、采购及供应商管理、业务管理、技术管理……，调整、变革、改革，总之是管理，决定着企业的未来和品质！品质是管理出来的！若要提升服务品质，先提升企业品质。若要提升企业品质，唯有提升管理。怎么去做呢？一起往下看~

一、追求

品质管理，是我很早就涉足，曾经投入很多、走过弯路、收获也很大，多年以来令我欲罢不能，又不吐不快的一个追求，期盼更多的人能够真正懂它，理解它。

品质管理是笔者除了工程管理本职以外，最早接触的一个新领域。原因是上世纪90年代中期，所在的工作单位就开始贯彻执行ISO9000质量管理体系标准。

上世纪90年代，是中国全面改革开放的火热年代。最初是因为国际贸易的需要，产品和服务的质量需要第三方客观评价，ISO国际标准化组织的各种产品标准和以ISO9000质量管理体系标准为核心的管理标准及其相关的第三方认可评价开始兴起。

ISO9000质量管理体系标准作为一项管理标准，通过贯彻和认证，对一个企业产品生产或服务质量的保证能力进行认可。为了与国际接轨，全社会各行业逐渐在投标等市场准入活动中开始增加通过ISO9000标准认证增加分值的政策。在此趋势的引导下，ISO 9000标准及其认证迅速发展成为全社会各行业在企业中争相执行的标准和推动的活动，质量管理兴起，开始得到全社会的重视。

出于竞争的需要，物业管理行业也同样开始重视起ISO 9000标准和认证。记得那时哪个企业要是通过了ISO 9000质量管理体系的认证，都是一件颇为光荣的企业重大事件，认证证书是可以和企业营业执照并列悬挂在一起的骄傲。

笔者工作的第一家物业管理企业是一家中日合资企业，一贯注重品质。按照ISO9000标准的要求，完善企业管理，建立物业服务质量管理体系，确保高水平的服务，从而向国际水平看齐，向行业先进发展，自然成为企业的重要目标。于是企业下发通知，宣告要在公司管理中贯彻ISO 9000标准并要求通过认证。全公司顿时行动起来，成立贯标领导小组，由总经理亲自挂帅。编制贯标计划、组织全员学习和内审员培训，组建ISO 9000体系文件编写小组，要求公司各部门的负责人全部参加……

轰轰烈烈，诚惶诚恐，全公司除了日常工作，重点就是学习ISO 9000标准和按照标准要求编写质量管理体系文件，再组织体系文件的培训和贯彻执行、内部审核、不合格改进、制订纠正预防措施、再对改进后的体系文件再培训……真是全公司投入和全员心心念念，对通过认证势在必得。

笔者当时作为公司质量管理体系文件编写小组的成员和内部审核员，参加了公司组织的培训教育，经受了质量第一的文化熏陶。虽然还有些一知半解，但对ISO 9000标准也是尊崇备至，认真学习，忘我投入，努力赶上。

经过几个月的辛苦付出，公司的管理更加有板有眼，有规有矩。

被公司奉为上宾的认证老师如期而至，经过几天紧张的现场审核，当末次会议上审核组组长宣布：审核发现有X项不合格项，企业马上改进，关闭不合格项后，认证小组将向认证中心推荐通过现场审核。什么意思？通过了吗？噢，是通过的意思，终于通过啦！一双双紧张得全是汗的手在迟疑了几秒钟以后都使劲地拍了起来。

于是不久，认证证书如愿地挂在了公司的荣誉墙上。自此，公司上上下下开口按照ISO9000标准，闭口按照质量管理体系文件，ISO 9000标准及按照其编写的公司质量管理体系文件一时间几乎成了包治企业百病的灵丹妙药。

在这种浓厚的推崇ISO 9000标准的氛围中，我在脑海里推理出了一个逻辑，既然这个标准这么好，那么自然值得深入学习和自觉贯彻。即使是从这家中日合资企业短暂离职两年的时间里，这种惯性依然影响着我在新工作单位一以贯之。结果不到两年，我换了两家公司，工作方式和节奏都无法完全与新工作单位合拍。在徘徊中原工作单位的老总邀请我回归，于是返回。

这段不到两年的令人尴尬的从业经历，我曾经用“领先一步是好汉，领先两步是烈士”来宽慰自己。究其原因，是两家单位都还没有开始贯标，而按照ISO 9000标准所要求的方式工作我已经形成了习惯。

值得欣慰的是，这两个单位的老总对我的那股劲儿倒是经常给予鼓励肯定。这两家公司，一家是知名的“五大行”企业之一，工作地点是其北京第一个物管项目，我也成为这家“五大行”北京公司的第一批员工；另一家公司的老总则是圈内著名的外籍专家，后BOMA中国（国际建筑业主与管理者协会中国分会）的名誉主席。他们在我离职后都非常热心地给我写了推荐信，说对我以后求职会有帮助，对我的评价里面都有一句“管理规范”，由此可见追求品质的心态对那时的我影响有多大。

回到原工作单位后，对于ISO 9000标准的认识才从执着逐渐理性化。一是随着年龄的增长，社会经验更加丰富；二是走了一圈回来，有了对比和阅历，发现原来的单位可以改进的地方也有很多，但贯彻和执行这个金标准这么多年了，怎么没有令企业能够认识到这些问题？这是什么原因呢？一个合理的推理自然而然地冒了出来，就是我们对标准的理解还不够，还需要进一步地学习。

这个念头，在与两个好朋友一起创业开办物业管理顾问公司后终于变成了行动。

 

二、学习

我们既然要做物业管理企业的顾问，就要领先和超前客户一步。客户关心的事情，我们就要非常地熟悉和专业。正是这种信念，促使我们总是超前和大量地学习，在物业管理主要业务方向上和企业管理的各个领域努力开拓我们自己的生存和发展空间。

质量管理自然也是我们努力学习的方向之一。经过一段时间的艰辛学习、考核和实习，我终于通过系统地学习、理解和掌握质量管理原理、ISO 9000标准以及相关的审核认证技术，成为了一名可以去给企业进行现场审核，以评价企业贯彻执行ISO 9000质量管理体系标准符合性和有效性的国家注册审核员。

通过学习，我体会到ISO 9000标准的最大价值是标准所体现出来的科学管理思想。因为这个标准汇集了戴明、朱兰等世界知名品质专家的丰富管理经验和智慧精华。

世界知名的品质大师威廉·爱德华·戴明博士（1900-1993），被尊为世界“品质运动”和“学习型组织”两个领域的“先知”，曾给美国带来人性化管理的创新思想。其最突出的事迹，是自1950年起到日本担任日本产业界顾问，带给日本品质启蒙和觉醒，帮助日本整顿、创立产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。为了纪念戴明对日本经济发展做出的巨大贡献，日本科技联盟以他的名字命名设立了世界三大质量奖之一的日本质量管理最高奖——“戴明奖”，作为国家大奖每年颁发给对日本产业发展做出突出贡献的企业或个人。1980年美国NBC电视台播出“日本能，我们为什么不能？”的节目后，戴明的管理理念和思想开始在美国得到遍及，大幅提升了美国的生产能力与国际竞争地位。

其实，戴明的管理思想仅是ISO国际标准化组织编制ISO 9000系列标准所吸纳的众多质量管理专家思想中的一部分。这些管理智慧就集中反映在ISO9000标准的质量管理原则当中。

2015版ISO9000标准的质量管理原则是：以顾客为关注焦点、领导作用、全员积极参与、过程方法、改进、循证决策、关系管理。（2015版之前的ISO 9000标准质量管理原则是：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策、与供方互利的关系。）

这么简单吗？！是的。

ISO组织总结的这些科学管理思想精髓很简捷，理解很容易，但做起来并要真正做到，却并非易事。

 

三、实践

既然掌握了标准的精髓和真谛，知道企业应该怎样去做，自然可以去辅导企业学习、理解和贯彻标准。

于是在成立的早期，顾问公司就开展了大量宣传、推广和普及ISO 9000质量管理体系标准的业务。辅导物业管理企业更好地学习、理解和贯彻标准，辅导企业更好地编制质量管理体系文件，从而顺利通过认证，取得认证证书，我们的优势就是我们专业。

可是时间不长，社会上通过认证的企业很多都开始出现了一种现象。

所有的企业在开始贯标时都很认真和重视，企业对照自己当时所处的环境条件、资源状况和内外部需求，根据标准的规定，编制建立的企业质量管理体系，因体现了企业当时的背景、任务，比较符合实际，在促进和保证企业的生产和服务质量方面一般都会有一定的效果。

问题就在于时间一长，比如一年以后，慢慢地企业员工们就不能再严格地按照当初体系文件的要求去做了。因为客户需求、企业外部环境条件和内部资源状况随时在发生变化，一年前编写的企业管理体系，可能很多的规定已经不能适应企业当下的环境变化，不能有效解决企业的新问题和新困难，不能令企业持续地满足客户和组织新的需求。旧文件执行起来经常会与企业的实际情况相冲突。这样，原来按照标准要求编写的企业管理体系文件自然慢慢地就被束之高阁，成了表面文章，人们开始很少热衷于探讨质量管理理论和管理方法，日常工作则开始按照环境和形势所迫凭感觉去做自认为是对的事，那怕是明显地与标准和体系文件的规定相悖。

很多通过认证的企业在一年甚至几年以后，质量管理体系文件依然是A/0版，体系文件只有在认证机构进行年度复评审核时，才会被想起来，查一查文件要求，补一补相关记录，对付一下，那张来之不易的认证证书似乎仅是装扮企业门面的装饰品。

举全公司之力，劳师动众搞运动一般的对照标准，创制新的管理体系，改变企业的旧有管理习性，培训、检查、纠正、再培训、检查、再纠正……付出如此大的代价和努力，为什么不能一劳永逸？

轰轰烈烈地贯彻ISO 9000标准的意义何在？它真的具有号称汇集了西方先进国家几十年先进管理思想的“法力”吗？

这正是标准的科学性和魅力所在。ISO 9000标准告诉企业要持续地动员全体员工积极参与企业管理，管理好供方等企业运营的重要参与者，以顾客为关注焦点，客观决策，持续地改进管理，使企业的质量管理体系持续地满足企业的内外部环境变化、持续地适应企业变化的客观资源条件，以有效地满足客户要求的变化。也就是ISO 9000标准要求企业建立一种机制，持续地改进质量管理体系，使其根据环境、条件和需求的变化持续保持充分、适宜，以达到持续有效。

但是，在这个充斥着急功近利文化和浮躁心态的社会环境中，大量通过认证的企业，在取得认证证书以后，缺乏持续改进的内动力和机制，并不去主动改进质量管理体系，不长的时间，就开始出现“两层皮”，写一套，做一套。

笔者看在眼里，急在心上。

2004年末，有感于理想与现实的差距，焦虑的笔者通过撰文《物业管理企业贯彻ISO 9000标准的成功之路》，喊出“狼来了！”（此文发表在原北京物业管理商会电子会刊《北京物业》2004年第4期上）。

 

四、探索

笔者在17年前大声呼吁“很多企业的贯标工作仅停留在表面上……，反映出这些企业贯标的基础性工作不扎实……，即规范化教育、宣传和企业管理层自觉地建立实施规范化管理的企业文化，并率先垂范。”这是因为，在所有的质量管理原则中，起决定性作用的是领导的作用。也就是说：品质是管理出来的！

企业领导对质量管理的态度、心态，领导对质量管理体系作用的认识，以企业领导为核心的企业管理层对企业的管理才决定了企业生产和服务的品质！用戴明的话说就是：品质是在哪里创造？在董事会的会议室里！据说在戴明讲授如何提升品质的课堂上，从来不就品质讲品质，只谈管理。

“领导作用”是其他质量管理原则在组织内得以有效运用的先决条件。

只有领导重视并持续采取充分、适宜的措施，“以顾客为关注焦点”才能真正地成为企业发展的总目标。

只有领导重视并持续采取充分、适宜的措施，“全员积极参与”才能真正地实现，从而为实现“过程方法”、“改进（持续改进）”、“循征决策”、“关系管理（与供方互利的关系）”和“顾客为关注焦点”创造最重要的资源条件。

只有领导重视并持续采取充分、适宜的措施，企业管理体系的持续改进才可能真正地实现，从而逐步形成企业的有效管理和高效运营机制并能够自动自发地运转，逐步去实现企业的发展目标。

失败的企业各有各的原因，成功的组织和企业都相似，那就是领导重视。

成功的组织和企业，以领导为核心的管理层往往身先士卒，站在迎接市场和社会挑战的前沿，时刻用自身的言行教育、感染和引领全体员工积极投入，适时主动和持续改进企业的内部管理及运营机制，不断完善生产和服务流程，提高效率节省成本，不断改进和提高生产及服务品质，以持续赢得顾客、市场和社会对组织的期望。

东西方的智慧是相通的，ISO组织的质量管理原则不就是我们耳熟能详的实事求是、调查研究、理论结合实际、群众路线、没有调查就没有发言权，马克思列宁主义与中国实际相结合吗？

近代中华民族站起来的举世伟业，现在的伟大复兴，无不是核心领导层站在革命事业的第一线引领和掌舵，带领中华民族战胜了一个又一个历史风浪的挑战和考验。

近二十年过去了，质量管理已经变成了品质管理。

ISO组织的产品和管理标准越来越丰富，行业和专业管理标准越来越多。但无论是什么行业的企业，执行多少标准，ISO 9000标准或是以其为蓝本改编的专业管理标准均是最基本的企业管理标准。ISO9000标准自身也在不断地改版，持续地与时俱进，满足标准对于贯标企业的充分性、适宜性和有效性，持续地体现了其科学性。

不依靠品质仅凭借某种力量就可以使企业永远立足于不败的传奇越来越梦幻。竞争之下，品质依然是所有企业不得不选择的唯一出路。大浪淘沙，物竞天择。没有一家世界知名企业不重视执行ISO组织的标准，也没有一家不依靠ISO组织的标准去进行管理，就能够长久独步天下。

快二十年过去了，我们的经济发展已经令世界刮目相看，社会生活也已经发生了翻天覆地的变化，虽然人人都有了品质意识，人人追求和向往质优价廉的商品，但是我们大多数的工业产品及服务，其品质与世界一流强国相比，仍然有着不少的差距。供给侧改革、提质增效、改变经济发展模式等政策无时无刻不在提醒我们，追求以质取胜的发展道路依然艰辛。提升管理水平依然是很多企业，包括物业管理企业的重大课题。

时不我待，旧事重提，全因为我们要去追逐星辰大海！

 

五、思考

一家企业的管理体系，无论其是否规范成文，如果不能随环境、条件和需求的变化，实事求是、及时求变、主动适应，与其说这是企业家们务实的选择，不如说是企业家对市场、环境和需求的变化缺乏相应的能力去主动适应和应对挑战，往往无法有效地把握和引领企业，解决市场、环境和客户提出的新发展问题，所以无法主动地改进企业的管理体系，这样的企业时刻都处在危机之中。

对于物业管理行业而言，我们面临的最大的挑战，是社会对行业的发展期望，与我们现实的管理能力无法令企业满足和超越社会期望的矛盾。物业管理行业需要进一步改革，以寻求更大的发展；物业管理企业需要创新，以寻求更加适应市场的变革，求得更大的空间。

顾客对于企业的重要性不用多加阐述，ISO国际标准化组织对“以顾客为关注焦点”的解释为“质量管理的首要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客期望”。所以质量并不是一个抽象的概念，它就是客户的要求和期望。可是我们绝大多数的企业，物业服务的品质特征和服务水平，由自己通过设计满意度调查项去解释和收集证明，其内容几年、十年、十几年不变。

戴明说：仅以客户满意为目标是不够的，必须超越客户的期望，进而增进企业的信誉，赢取未来的生意。

物业管理企业在对待客户的要求和期望时，首先要超越的恐怕是我们自己。对于我们这个号称专业从事以及擅长资产管理的行业，却并不擅长经营最有价值的资产——“人”。资产管理表面上看是物的管理，其实还是人在发挥作用，行业的实质还是人的管理。服务作业的一点点瑕疵，资产效用一点点的减少，就会造成巨大的资产损失！

当企业在激励的市场竞争中，收益和效益受到威胁和减少时，最先受害的往往是企业的未来：学习、研究、发展、团队、培训。有多少企业，当项目成本紧张时，就尽可能多地把业务外包。对于与我们天天并肩工作的外包供方，又有多少企业，投入时间、资源和管理去帮助他们，协助和指导他们完善流程、改善品控和节省成本？

要让一个物业项目的所有员工具有责任感，积极投入和自觉参与服务品质建设，每个人都要受到尊重和有安全感。在员工心目中，只有他以工作为荣，才能够创造出品质，俗话说“只有满意的员工才有满意的顾客”。当一个企业放弃业务团队，一包了之之时，就是放任品质、放弃未来之日。

我们在日常管理中，宁可花钱购买电子设备，进行更多的“管控”，也不愿在管理体系的研究和变革上多投入。再先进的电子技术，再多的“管控”，不一定有助于团队的建设和管理。企业经营靠人，管理靠人。不擅长人的管理，靠什么去承载客户万亿资产的重托？靠什么去壮大企业、发展行业？靠什么去开疆拓土？

高品质管理的运营成本最低，就如同你用好油漆，不但可以取得更好的效果，还可以不用花时间去打理，而故障、维修、事故都是非常昂贵的。

市场管理、客户关系管理、人力资源管理、采购及供应商管理、业务管理、技术管理……，调整、变革、改革，总之是管理，决定着企业的未来和品质！品质是管理出来的！若要提升服务品质，先提升企业品质。若要提升企业品质，唯有提升管理。

怎么去做呢？笔者认为唯有人才和团队，唯有学习、探索、交流、培训……，管理的问题依然要靠管理去解决。领导带头，从学习教育下手，从人才和团队开始，提升眼界格局、提高职业素养、提升管理。同时，我们要保守我们的初心，初心可以破万难，因为一切的果效都由心发出。

 

六、结语

当下，整个物业管理行业兴起了职业学习和培训教育之风，令人欢欣鼓舞。BOMA中国发给会员单位的2021新年致辞中有一句话：“员工培训与发展”是规避风险、控制成本、提升资产价值的有效方式，地产组织的成功很大程度基于管理团队的知识与技能。我们鼓励会员建立“企业学习文化”，投资并培训您的管理团队！

2021新春来临之际，祝福我们的物业管理同仁们！新年快乐！工作顺利！

本文原载于《现代物业·新业主》2020年第12期

（注：本文有关戴明博士的生平和其观点，主要摘自《戴明管理思想核心读本》，中国社会科学出版社2003年5月出版）