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我是Ling，80 后，二宝妈，现居西欧。十五年来在欧洲大型金融集团管理层摸爬滚打。现实的理想主义者，梦想帮助更多人加速成长。如果你想加入我的私人职场教练服务获得跃升，请添加微信（ID: overseecareer)。 最近，我身边一些朋友和学员有些不太愉快的经历： - A女士，一线管理者，下属对她态度越发敷衍，安排的任务也不及时跟进汇报，工作很难推进，让她产生困惑和自我怀疑； - B女士，在完全没有预兆的情况下，休假中收到了女上司连续几封警告信，让她顿感崩溃，对自己和职业发展都没有了信心； - C男士，一个有能力有野心的业务 好手，因为女上司的种种行为，让他放弃了在本公司继续发展的计划，接受了行业对手的邀约 。。。 这些事件，可能会在职场中各个地方发生，但很凑巧的是，其中都有女性管理者的身影。 这让一向关注女性领导力的我有些不安。究竟是什么原因，造成了这么一些不愉快，低效的效果，又是哪些行为模式阻碍了这些女性领导打造更好的管理风格，推动自己，他人和组织的成长？
这么些年，我有幸遇到许多活跃在各个领域优秀的女性领导者，她们是我的朋友，合作伙伴，导师还有灵感来源。同时也看到许多一线的女性管理者，在面临工作中的挑战时，左右为难，处理不当，有可能会进一步加深”女性做不好管理者“的偏见。 大量研究表明，在职场上，女性领导者比男性领导者遇到的挑战更多。她们一方面要像男性一样能干又强硬，一方面又要更加热情和友善，这往往会让她们很难把握好边界。 我想来带大家深挖女性管理者最常踩的2个大坑，也提供一些我自己验证过有效的应对策略。 （需要补充说明一点，大多数管理错误都跨越了性别界限。但是，相对而言，女性管理者往往比男性更容易犯这些错误。）
好妈妈风格可以非常有效。例如，在非营利性工作中，老板会让员工感觉像一家人，许多人都像关心自己的家庭一样关心这份工作。 然而，这两种常见女性领导风格的问题在于，她们对情感距离的管理不善。 冰雪女王至上：以冷酷的外表和帝王的风范，对员工的需求和梦想并不感兴趣。她们管理情感距离，把员工推开。冰雪女王可能善于调动团队员工的手和脑，但她们很少能释放出更强大的东西：员工的信任和主观能动性。 相比之下，好妈妈释放了太多情感。也就是说，她们可能会在与员工的关系中引入过多的情绪，模糊了老板和朋友之间的界限。 这种模糊可以持续一段时间，它会让人感到舒适，但当需要高层“朋友”制定执行严格的工作场所规则时，它的副作用开始出现了，例如，传达关于绩效的强硬信息时，员工会感到受到伤害或背叛，或两者兼而有之。 “我只是想让每个人都感觉良好，”一位妈妈型经理对我说，“但我所做的只是训练我的员工要求更多、更多、更多。然后客户，部门目标反而成为了次要事项。” 我的一位女高管朋友，就是太注重这种风格，受到了本部门同事的广泛拥护, 员工满意度测评非常高。我曾建议她适当引入目标导向文化，她觉得团队还没有准备好（她的原话, “they need lots of comforting now, they are not ready to fight yet")。 但在外界看来，她的部门并没有做出什么对公司来说亮眼的业绩，所以不到一年就被替换掉，黯然离职。
处理情感距离是管理者面临的最复杂的挑战之一。补救方法在于达到正确的亲密平衡——足够接近，以了解你的人，足够远，以领导他们。  处理情感距离策略  策略一，适应形势。根据场合和群体的不同，对人们表现出友善或强硬的态度。比如，在某些场合中刻意不坐在桌头，表示自己今天只不过是团队的一员；在某些时候，会采取不一样的姿态，表现出自己是决策者。 策略二，循序渐进。可以先和人们建立起相互信任、相互沟通的关系；当需要挑战现状或实现具体目标时，再进一步使用强硬些的行为或言语，来推进目标的实现。 策略三，寻找双赢局面。尝试建立一个心态，当你试着影响某人时，要了解对方的价值观、特质和目标。再看看彼此的目标有没有一致的地方。 策略四，对任务的要求要严格，对人则要柔和。要学会在善待人们的同时，坚持对任务的严格要求。比如，在某个问题上和别人发生了激烈争论，但走出会议室依然是朋友，把人和任务分隔开来是一件非常重要的事。
微观管理者喜欢开会，而且她们的会议有这些明显特征： - 经常召集会议来阅读一长串的任务、公告和决定(员工没有反对意见或问题！) - 经常打电话(或参加)会议，以确保她能了解员工的工作进度(即使不需要她出席)。 - 会要求所有员工都参加会议，不管主题是否与他们相关。 - 而且每次开会，她一定是说得最多的那位，我称之为”麦霸“。 这类经理太过于关注细节管理，而失去大方向，还会扼杀了团队的创造力、沟通能力和自我发展。 我看着她们，会联想起一类家长，在她们眼中，孩子永远不够好，孩子永远无法独立做好任何事情，她们一直在边上指手画脚，想自己解决所有问题，直到孩子们暴走，她还是会认为，“我都是为了你好，为了大家好，这件事应该。。。做才对”。 扭转微观管理策略 永远要给出这“是什么”，而不是“怎么做”。阐述对可交付成果的期望与指示如何得到结果是截然不同的。 在我带团队的初期，也经历过微观管理阶段，一句话总结，我累，团队也很累。每天我都担惊受怕，生怕下属出纰漏，一遍遍检查他们的工作，有时候半夜还会惊醒，想着明天开会的细节。 我渐渐学会了建立信任和放权，在更高的层面上管理复杂的工作。团队的交付能力越来越强。史蒂夫·乔布斯的一句话，对我们所有人，都是一个很好的提醒： “雇佣聪明的人并告诉他们该做什么是没有意义的；我们雇佣聪明的人，是为了让他们告诉我们该做什么。” 我的工作也变得越来越高效和轻松，把自己从细节、标准、日常活动和流程中解脱出来，去关注真正重要的目标。
1）像桥梁一样连接不同的人或组织。将团队目标和公司优先事务结合起来，向团队传递重要信息和资源确保进程，从外部获取重要的伙伴支持，增强团队在外部的可见性以及提高团队的声誉，给表现好的成员认可，并让他们参与到下一次重要的任务中。 2）做一些“有远见”的事情。感知环境中的机遇与威胁，简化复杂的环境，通过想象融合一些表面上看起来似乎没有关联的事情，从大局的角度做决策，接受成员提出新的做事方式。 3）提升影响力和领袖气质，积极拓展人脉。 学习如何成为高效的管理者就像学习任何一门复杂技能一样，天才是少有的，我们只能刻意练习从而向高级管理角色成功转变，培养新的自我。 对于组织而言，角色是与责任相对应的，与性别没有关联。当女性进入领导角色的时候，请一定要理解这一点，组织选择你，并不是因为你是女性，而是因为你可以胜任责任。 所以你要有定力去承担责任，而不是纠结于自己是否是女性。你所要关注的就是围绕责任去成就自己的角色。这是一个不断进化的过程，需要依靠你的定力和坚定的行动，以及明确的责任来表现你的领导力。 我希望看到和帮助更多的有能力，有抱负的女性走上管理岗位，超越这些盲区。看到更宏大的世界，更高远的理想，以及沉淀到你自己秉性里的力量。 |
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