唯有财务的语言，才可以将“天马行空的飘忽思想”转化为可执行的行动指引，唯有财务的语言才是企业上下共同的语言。- 作者 | 张百舸 北京大学光华管理学院博士后，华夏基石集团副总裁
- 来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015），选自《华夏基石管理评论》（季刊）总第63辑，10月出版
我基于我们团队（TCS）的管理咨询经历谈一谈我对这个主题的理解，可能角度和大家有所不同。大家一直说“顶层设计是战略的战略”，刚开始我觉得太空洞，我始终坚信再好的管理理论或者工具，如果最终无法在企业财务报表中体现或者用财务的语言进行描述，要么是放之四海皆准的管理艺术，要么是空洞的管理学“心灵鸡汤”。彭剑锋教授强调企业顶层设计的核心目的是帮助企业家完成系统思考和帮助企业领导层和管理层达成（对未来的）共识。那么对于后者而言就需要一种共同的“语言”，这也是我为什么提出从财务的视角开展企业顶层设计的原因之一，唯有财务的语言，才可以将“天马行空的飘忽思想”转化为可执行的行动指引，唯有财务的语言才是企业上下共同的语言。顶层设计着眼点是企业未来，战略规划着眼点也是企业未来，二者有何不同呢？我的理解是，战略规划是基于可认知的一系列假设通过相对严谨的推导所衍生出来的企业经营管理行动计划，但顶层设计则需要挑战部分未知，更偏于方向或赛道，衔接战略的也唯有财务的语言。尤其是近几年受疫情影响以及变幻莫测的政治经济环境影响，企业面临的不确定性越来越大，所以今年以来企业纷纷开始关注现金流，既有生存所需的短期现金流，又有未来发展所需的现金流，似乎回归到了企业经营的本质即企业价值管理（VBM，Value Based Management）上了，这也是我最近几年始终推广的管理咨询课题。所以在这种情形下，我从财务的视角谈谈我对企业顶层设计的思考。今年确实也在关注这方面的问题。一方面，最近我对美国几家科技型头部企业在经营方面的表现做了一些研究，包括谷歌、奈飞、脸书等企业，我分析这些企业为什么能逆势发展，他们的管理重心在什么地方，增长源泉又在什么地方。另一方面，今年我有幸参与了中国一家著名的投资集团的价值管理体系咨询项目，具体就是EVA项目即经济增长价值 。该集团的企业板块非常多，业务领域很广，包括旅游、金融、轻奢品、制造等多个非相关行业，资产规模接近万亿元。那么他们是如何管理如此庞大的集团呢？他们并没有采用我们常规的集团化管控模式，也没有建立众多的总部职能部门，甚至直接将总部事务性部门全部市场化，要求总部部门只做增量创新性工作。我们在跟其决策层交流研讨中，董事长很排斥官僚式组织体制，直言这种管控式组织体制不仅不会创造价值，而且会破坏企业价值。他们采用了一套独特的集团化企业的价值管理模式，用财务（价值）的语言，统一了集团公司与控股企业，以及股东与经理人的战略行为、经营行为、管理行为，摒弃了传统集团化组织管控中的权力博弈，其实这也是一种组织体制创新，使得集团总部及下属企业都围绕可衡量的价值创造。第一，我研究发现美国的科技型头部企业也在谈顶层设计，只是他们不称作顶层设计而已。比如说谷歌在谈OKR，要求OKR要有自下而上的地图，就是要保持企业上下的战略一致性，从决策层来说不能你奔东、我奔西；基层要发挥企业家的创新精神，过程充分自由，但结果是有要求的。另外，西方的大企业也在谈商业模式，涉及三个核心问题：我的客户到底是谁？未来怎么赚钱？怎么跟客户打交道？这也是企业经营基本内涵。可以说，今天全球化企业几乎都在思考企业顶层设计相关的命题，如商业模式设计、战略的一致性，等等，只是各自的表述方式不太一样。第二，我很赞同彭老师所说的顶层设计的作用，即帮助企业家进行系统思考和凝聚团队共识。因为现实中，的确普遍存在企业家想的很超前、很凌乱、很务虚，但副总和部门经理是站在本部门的角度，另外部门经理的思考几乎都是围绕着零散的、具体的问题进行思考，所谓“屁股决定脑袋”，很少能站在企业全局做系统思考。最近几年很多企业非常重视战略，战略很重要的是它背后的假设系统，但问题就在于战略的假设系统现在不好找了。因为产业的边界越来越模糊了，产业的边界在发生变化，所以整个假设系统找不到参照物。为什么现在战略很难达成共识，就是因为它的假设系统发生了很大的变化，原来的逻辑不存在或者发生改变了，但每个人站在自己的角度又不能捕捉到全貌，所以出现企业家说服不了副总和执行层（有时候企业家也底气不足），副总和部门经理更加说服不了企业家。根据我的咨询经验，很多企业家往往对所处行业的洞察力是经理人难以企及的，而且有些大型企业的企业家往往都自成体系地形成了一些经得起推敲的经营管理思想，只是没有转化成企业日常经营管理的语言。比如复星创始人郭广昌先生总喜欢在内部讲，复星“要做对的事情，做难的事情，做需要时间积累的事情”，其实这是从企业长期价值最大化的角度，思考企业的战略取舍。前面所讲的，落到具体的企业实践里，我认为其实要聚焦到两个问题上，企业家系统思考的核心是什么？团队共识要凝聚到哪个点上？我们回归企业的经营本质来看这两个问题。从财务的角度来讲，第一个要思考的问题是现金流的问题，一个企业要生存发展也是现金流的问题，包含现金流的大小，现金流的增速，现金流的时间价值。因为企业经营得再好，最后还是要回归到现金流。西方企业在做价值管理的时候特别注重一个指标，不是净利润指标，而是EBIT（Earnings Before Interest and Tax，指扣除利息和税金前的收益），这个指标考验的是企业运营现金流的能力。尤其是现在整个商业环境的不确定性增加了，企业外部的系统风险提高了（或者说贝塔值高了），现金流的增速自然要更高或者说资本回报率必然更高些。这可能促使企业对于一些回报慢、回报低的项目不得不忍痛割爱。这也是我们为什么常说“企业家信心比黄金更重要”的原因，不连续的经济政策或者前后矛盾的经济政策，是对市场的严重伤害，让很多企业不敢去投更长期的项目。企业不管生存还是发展，核心还是现金流管理的问题。所以企业家往往思考的焦点是企业未来的现金流在哪儿，未来的现金流多大等。如果这些问题不解决，谈战略共识就是空对空，落不了地，因为最后所有的经营还是体现在三张报表上，所以我认为，在回归VBM思考时，首先要注重运营现金流的问题。第二个要思考的问题是时间，时间无非就是增长的速度。什么时候现金流才能翻番？如果说增长管理是战略管理的核心，那就需要谈到增速问题。如果回归到现阶段的管理，有一个基本法则，叫“72法则”，我们有时候也据此给企业定营收或利润总额增速是多少。简单来讲，大家拿“72法则”来倒推年均增速定到多少比较合理，达不到这个增速一定需要反思经营上是不是出了问题。这个核心是从资本回报的角度即现金流的角度思考企业增长速度。第三个要思考的问题是风险评估。从财务的角度来讲，外部的系统风险可以通过贝塔系数来度量和评估。越是外部环境不确定，企业内部越需要做风险评估，或者是风险建模。前面我所说的那家集团公司制订价值增长因子时候，专门将风险作为一个增长因子进行管理（可能很多企业认为风控管理是一个成本项），他们认为把风险评估好、管理好，实际上就会带来企业的价值增值即企业现金流的增长，因为能够把一部分风险提前预估、评判、规避、分散。所以风险管理实际上是企业价值管理中很重要的内容，我们在VBM项目管理咨询中专门会考虑到风险因子，用风险因子度量资本的成本问题。比如风险成本大，资本成本要求高了，折现率就要求高一点。总的来说，从财务的角度来讲，在目前这种不确定性环境渐渐成为常态的前提下，我认为企业最大的思考是现金流的问题，是增速的问题，是风险的问题。在20年前的华尔街，谈企业管理的时候，VBM是一套非常热门的体系，包括决策系统、组织系统、治理系统，事实上都是企业的价值管理体系的内容。第一，在价值管理系统里，未来在财务上是可衡量、可度量的，是基于现金流的管理。第二，价值管理可以称为股东价值最大化。我认为管理语言中所讲的企业价值，就是股东长期价值最大化，因为：①企业的价值最大化跟股东长期价值最大化是吻合的；②企业的价值最大化跟客户价值最大化也是吻合的。只是客户价值最大化的衡量工具和方法从目前来讲确实还没有看到。因此，企业的价值最大化跟股东长期价值最大化一定是一致的。进一步具体到财务的角度，这个价值最大化就是现金流折现的最大化，就是长期的现金流的增长到底在什么地方。所以，我个人看法，从管理上来讲，围绕着顶层设计之后的考虑还是企业价值最大化。上市公司与非上市公司不同，对于上市公司来说，你要做市值管理，市值管理背后的逻辑就是企业价值最大化。因此我说，企业价值最大化背后的逻辑一定是净现金流折现的最大化，现金流的最大化一定是运营上的现金回报做得比较好。我的结论是，我们做顶层设计与系统思考时要重视企业的价值管理。企业价值最大化跟组织运营息息相关，因为运营效率检验的就是组织的内生能力，所以我们看到OD（Organization Development，组织发展）这个话题最近几年也很热门，但现在的组织课题的内涵已经超出了原来我们所讲的管控模式、管控因子了，现在的组织课题内涵更深刻，影响也更深远。过去一谈到组织，通常就从组织管控的角度讲两个问题，一个是集团对子公司的影响力的大小，另一个是如何从管理要素的角度来设计管控模式。但我们在与上述集团领导讨论集团化组织管控的时候，他们立马就把这个话题叫停了。他们说，我们不能谈集团化管控，现在的集团管控什么？业务上我们没有控股公司的董事长们熟悉，凭什么管人家？凭什么控人家？所以从组织这个角度来讲，设计如何管控可能已经过时了，那总部如何发挥影响力，这是需要重新考虑的。另外，在组织结构上，过去我们谈的是金字塔式、事业部制、矩阵式等，但现在很多企业认为传统的组织结构增加了成本，认为过于强调遵从流程会导致创新减弱（譬如科技型企业研发体系已经不再采用华为的IPD流程体系，像谷歌就非常反对流程型组织体制），尤其是在数字化技术发展之后，组织中台的建设在整个组织管理中成为热门的话题，包括营销中台、DHR管理中台等，数字化技术已经让整个组织发生了很大的变革。我们看到一些以任务为导向型的组织模式，效率和灵活性都要胜过传统的组织模式。去年华为推出了军团式的组织模式，实际上已经打破了它过去的矩阵式的架构，“军团”可以在公司内部跨BG调度资源、整合资源。这种军团式的架构训是典型的任务型架构。谷歌、脸书现在流行的是以创造客户价值所驱动的任务导向型架构。当下在整个组织模式上要解决的问题是：第一，如何更贴近客户；第二，如何以任务为导向进行协同。组织要能快速地进行研发、资源开发、客户维护等，各种组织资源都要能迅速的调动。这样的话，就没有办法按照常规的流程去做。所以现在的组织更强调柔性化、任务化，要能贴近客户，围绕客户创造价值。我讲组织的新课题是为了说明，为什么我说现在要回归到价值管理，因为价值管理本身内涵就是企业价值最大化，长期价值最大化或者叫客户价值最大化。如果从价值管理视角去看，顶层设计、战略、组织、人才等才能具有一致性。比如谈组织不能脱离开人的问题，而在价值管理框架下就可以把OD和TD（Talent Development，人才发展）融合在一起，也可以说，所有顶层的规划可以直接落到人的价值创造上来。比如，上述某集团在总部就导入了TD的概念,所有职能性、事务性的工作全部市场化，如果不能够为下属的控股公司创造价值，那么这些岗位就不需要了，所以这家集团总部的人如果找不到价值创造点，或者不能创造价值，那么这个人很快就会被流动，或者会被淘汰掉。他们总部招聘了大量的跨国咨询公司出来的人，如麦肯锡、贝恩、波士顿等，大量的高素质人才集中在总部，但是总部的人员流动又非常快。这次我们要做一个总部的价值评价系统，就是因为他们的职能性、事务性的工作已经完全市场化了，接下来是要创造增值性的业务，这些增值性业务的未来是可用财务指标来度量的，可以在财务报表、现金流量上体现的。所以我认为，价值型总部管理模式虽然目前还在探索期，但是可能会成为组织管控模式的一条新路。不过，不管组织管控模式怎样变化，我认为核心问题还是企业价值最大化，也可以说是现金流的最大化。现金流是由三个方面决定。第一是资本的规模；第二是折现率，折现率跟风险相关；第三是时间，也就是回归到了经营的本质。以上是结合最近的思考和实践，从财务视角对顶层设计如何落实到具体的三张报表上所做的一些初步思考。- 本文将发布于《华夏基石管理评论》63期，预计十月出版，敬请期待！
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