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国有企业往往会有一些疑问： 1、我们目前已经执行的年度绩效考核和聘用协议，与“任期制和契约化管理”有什么不同？ 2、“任期制和契约化管理”具体执行中应该如何设置任期和相应的激励？ 3、薪酬激励体系应该如何对接？ 要点一：“任期制和契约化管理”是基于岗位的管理 本次改革中与以往聘用协议和任期管理的不同点在于，“经理层任期制和契约化管理”是基于岗位的管理，而以往更多是针对身份、级别和个人的管理。所谓身份，国企过去多年对标行政级别，干部更类似于一种身份，一旦成为干部，则即使不再担任相应职务仍会保留身份和级别。在具体管理中，如薪酬、考核、选拔任命等，也更多依据级别，如“正处级公司正职、副处级公司正职”等。 而基于岗位的管理，则是打破干部能上不能下、干部终身制的关键，即在岗位上则履行岗位的职责要求，享受岗位的薪酬待遇，并应承担岗位的业绩目标。而不在岗位上，就以新的岗位为基础履职履责和兑现薪酬。 在本次的任期制和契约化管理中，要在岗位聘任书中明确聘任职位、任期期限、职权与义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、任期结束后续聘、责任追求等，以作为董事会（上级股东/上级党委）对经理层岗位考核的标准，作为任期聘任及退出的依据，真正实现契约化管理。 要点二：任期和目标依据业务和公司战略制定 任期的设置是为了在制度上形成对干部终身制的约束，帮助国企在干部不能胜任时可以顺利进行调整。但任期究竟应该如何设置，契约中的业绩目标应该如何约定，是每个国有企业在实际操作中都会遇到的具体问题。 任期的设定一般首先应该依据董事会或上级班子的任期设置，确保一定时间段内公司主要经营团队的目标一致，具体设计时可以考虑设置团队任期，即整个团队任期明确为一定时间段。实际操作中如果出现任期内人员变动的情况，在设置任期时可以首先考虑任期结束日期一致，即任期内新进入的干部，如果距离团队整体任期到期时间超过一年，则一般应当考虑其任期应当按照团队任期结束日期设置。如果距离团队任期到期时间不足一年，则首先应当考虑不再补充人员，确需补充的，可以考虑设置为任期到期时间为团队任期到期时间后一年，并将第二个任期调整为和下一个团队任期一致。 同时，任期设定还应依据企业所处行业特点和业务发展速度设定，行业周期越短、企业发展速度越快，则任期应适当缩短。 任期内的目标设置不应简单将每一年的目标进行累加，结果也不能直接取年度考核的平均值，而应当从公司中长期发展的战略出发进行精准设置，确保公司持续、高效发展，规避短期经营行为。 要点三：薪酬激励应当个性化与统一性相结合 “任期制和契约化管理”必然会带来薪酬激励机制的相应调整，薪酬激励机制是保障改革落地的关键措施。 首先，需要增加任期激励。任期激励需要根据任期目标达成情况进行考核，但其基准金额的设置不应简单以年薪的倍数进行设计，而应当与任期内的业绩增量进行关联，并考虑依据不同的增速分档设置激励标准。 其次，针对不同公司的业态和情况，需要适当拉开薪酬标准。即需要基于岗位和价值设定薪酬标准，一般的，应当按照资产规模、经营规模、利润贡献、行业特征、管理人数、战略定位等指标建立评估模型，对各公司进行评估，从而适度拉开不同公司的薪酬标准。 总之，在实施任期制与契约化改革中，需要坚守原则，同时也需要因地制宜、个性化设置，以确保改革的顺利落地实施。 任期制契约化管理与职业经理人适用范围 条目 经理人任期制和契约化管理 职业经理人制度 实施范围 总经理、副总经理、其他可以参照 总经理、副总经理等高级管理者 管理方式 任期制和契约化 市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的原则管理 身份认定 体制内管理 市场化人才（市场来、市场去） 选任方式 委任制/聘任制（原选任方式不变） 聘任制 管理主体 控股股东或董事会（原方式不变） 董事会 实施企业 不设条件，全面推行 双百企业和中央企业所属各级子企业和地方国有企业（含所属各级子企业，下同）参照执行 契约关系 签订年度和任期经营业绩责任书 劳动合同、聘任合同和经营业绩责任书（年度和任期） 区别二：人事管理 条目 经理人任期制和契约化管理 职业经理人制度 劳动合同管理 劳动合同不变，身份不变 一般应重新签订劳动合同 组织人事档案 保持不变 一出：人事档案 一进：党组织关系 实施程序 六个步骤：方案、审批、选聘、签约、考核、运用 五个步骤：方案、审批、签约、考核、运用 职责分工 控股股东及其党组织：领导把关 董事会：方案制定、报批及实施（未成立由控股股东及党组织） 党组织：前置研究程序 控股股东及其党组织：领导把关董事会：方案制定、报批及实施（主体） 党组织：前置研究程序 岗位管理 经理层人员的岗位职责、权责清单 市场化选聘 未刚性要求，视需要开展 需要开通 人员来源 以企业内部人员为主 本企业内部人员、股东推荐人员、社会参与人员、人才总结机构推荐人员（不受企业内外、级别高低、资历深浅限制） 担任党组织职务 没有特殊条件，可以担当 符合相关条件可以担任 区别三：薪酬体系 条目 经理人任期制和契约化管理 职业经理人制度 薪酬结构 基本年薪、绩效年薪、任期激励（鼓励开展） 基本年薪、绩效年薪、任期激励（以岗定薪，以绩定奖） 薪酬导向 强调业绩导向（业绩薪酬不低于60%）任期激励是与职业经理人任期经营业绩考核结挂钩收入 薪酬兑现 一岗一薪酬，刚性兑现（拉开差距） 薪酬支付 可参照职业经理人制度 绩效年薪、任期激励先考核后兑现，可结合企业实际情况延期支付 薪酬水平 未做岗位要求，可根据需要调整 业绩与薪酬双对标：对标+协商 履职待遇和福利 可以按现有管理方式确定 董事会与职业经理人协商确定 薪酬审批权 可以按现有管理方式确定 董事会确定 追索扣回机制 建立薪酬追索扣回制度，并在聘任合同中予以明确 区别四：任期管理考核与退出 条目 经理人任期制和契约化管理 职业经理人制度 任期/聘期管理 任期期限由董事会（或控股股东）确定，一般为两到三年，可延长 聘任期限由董事会决定，原则上不超过三年，可延长 到期重聘，未能续聘的，自然免职（解聘），如有党组织职务，原则上应一并免去。任期期限、最多连任届数和期限等一经确定，不得随意延长。 考核指标 科学合理，具有一定挑战性 力争跑赢市场、优于同行 考核模式 年度考核+任期考核（适当区分、有效衔接） 指标要求 目标值应科学合理、具有一定挑战性 应当具有较强的挑战性，实现力争目标 退出机制 经考核认定不适宜继续任职的，应当中止任期，免去现职 退岗退企，如有党组织职务应当一并免去 一、如何开展任期制和契约化管理？ 1. 《操作指引》是基本的操作规范 《任期制和契约化管理的操作指引》是做好这项工作的基本操作规范，文件中对于经理层任期制和契约化管理的基本概念、实施范围、实施主体责任、基本程序等都做了明确的制度要求，企业需要严格执行《操作指引》。 《操作指引》中有几个核心的关键点：（1）健全授权体系，包括三会一层的权责设计、契约化管理内部的经理层（总经理和副总经理）权限权责如何划分等。（2）遵守契约考核，如何根据契约化的要求来设定相应的考核指标和目标，明确相应岗位的要求。（3）明确薪酬激励，如何将薪酬激励与目标指标的要求对应起来，并且合理地拉开差距。（4）强调刚性兑现，明确干得好如何兑现，干得不好如何实施追索扣回的机制。 2. 实施范围从经理层延伸到领导层，强调领导层成员管理方式的统一性 目前从实操来看，任期制和契约化管理的实施范围已经从对经理层的要求延伸到领导层，具体来说，经理层成员必须要严格地按照相应的要求来执行，包括总经理、副总经理、财务负责人，也包括工程企业里常见的总工程师、总经济师等。另外，非经理层的成员则需要参照对经理层的要求执行，包括董事长、副董事长、执行董事，也包括党组织书记、党组织的专职副书记和纪委书记。从纵向来看，也已经逐步从对经理层的要求延伸到对中层管理人员，甚至延伸到一些具备条件的项目层。 3. 实施程序履行五步基本操作流程 第一步是制定方案，包括企业的基本情况、背景和目的、任期制管理的主要举措、契约化管理的主要举措以及监督管理的主要举措等内容。 第二步是履行相应的决策审批程序。 第三步是签订契约。 第四步是开展考核。 第五步是根据考核的情况开展结果的应用，包括薪酬的兑现、岗位的调整等。  图4：任期制和契约化管理基本操作流程 4. 利用“六定”模型明确经理层管理的各项机制 根据权责利统一的要求，开展任期制和契约化管理的具体实施过程可以总结为“六定”。  图5：“六定”模型 （1）定岗位 任期制和契约化管理的实施对象是岗位，重点解决的是国有企业副职定位不清晰的问题。对国有企业比较熟悉的读者通常都知道，国有企业的副职在权责利方面往往不是特别明确，企业主要的经济指标由总经理承担，往下一些具体的工作由业务部门或生产部门承担，导致对副职的要求不明确、定位不清晰，“定岗位”的重点是解决这个问题。 定岗位要求“一人一岗”，确定岗位的职责、胜任的要求和工作的标准等；“一岗一书”即每个岗位都要有明确的岗位说明书，包含岗位的基本信息、岗位设置的目的、权限、岗位职责，也包含工作关系、工作目标和任职要求，同时也可以在这个基础上做一些延伸，把工作标准等都在岗位说明书中进行明确。 （2）定权责 给岗位定了明确的目标和要求后，对应的权责利需要匹配，有哪些权利？要履行哪些义务？这些都是需要明确的。权责可以从几个层面来设计： 首先是董事会的权利，包括高级管理人员的选聘权、薪酬的管理权和业绩的考核权等。 其次是总经理的权利。总经理是任期制和契约化管理里非常关键的一个岗位，对上承接董事会给经理层下达的整体任务要求，对下要组织副职甚至公司里其他管理人员来共同开展工作，完成相应的市场经营指标，所以明确总经理的权责利非常关键。总经理在副职的聘任或解聘、在绩效考核方面是不是有足够的权利，这是制约总经理履职的一个关键因素。 最后是副总经理的权利，包括分管哪些工作，分管的工作有怎样的权限，这些都需要明确。  图6：董事会、总经理、副总经理的权利划分 在具体工作开展的时候，可以通过权责清单对相应的权责事项进行固化和明确，作为目标下达和考核的重要输入和依据。 （3）定考核 定考核有三个核心要求——基于契约、围绕职责、考到岗位，基于这些核心出发点，任期制和契约化管理的“定考核”和传统国有企业的经营管理方式有比较大的区别，这里可以从两个方面来分析。 第一是从聘用协议上看，传统的国有企业对干部管理只有任命文件，但是没有明确每个岗位的任期、每个岗位到底是做什么事情以及承担什么职责，对岗位的要求都是不清晰的。任期制与契约化管理的“定考核”，是构建以岗位为载体的明确的任期考核内容，在履职待遇、权限等方面都会有清晰的要求。 第二是经营责任书，任期制和契约化管理的一个特点是压力由经营班子传导到个体、由总经理传导到副职及非经理层成员，而以前的管理方式通常是企业负责人代表班子接受上级单位的考核，但是班子内部到底谁干得好、干得不好，其实没有明确说法，导致以前薪酬分配基本比较和谐、平均，内部其实是没有拉开差距的，但是任期制与契约化管理在这方面是有明确要求的，需要考核到岗位、薪酬必须要合理地体现出差距。 定考核还有一个关键的特征，就是要考核到人，构建一人一表，每个人都有明确的考核指标，这在实操过程中可能会遇到一些问题，比如说副职分工会不一样，有些副职是管业务部门的，有些副职是管职能条线的，还有一些副职同时会分管业务和职能，这时如何来考虑考核到人？要根据分管的工作进一步明确，可以是一个副职一张考核表，把分管相应内容的考核要求都放进去，也可以是一个岗位一张表，如果同时兼任两个岗位可能就要签两份责任书，这两种方法都可以，核心要求是要把相关的考核要求落实到个人，落实到人头。 考核指标怎么来设定，这是关键所在，也是难点所在。考核指标的设定需要综合考虑以下几个方面的因素： 第一，体现出高质量发展的要求。目前工程企业，无论是设计院还是施工企业，考核的要求都在往高质量发展去转变和调整。无论是任期指标还是年度指标的设定，都要体现出发展质量的要求，包括现在央企考核的“两利三率”，这些都是考核发展质量的明确的指标。国有企业以前的考核是单纯地去做大规模，做大合同额、做大营收，但现在可能更关注经营的质量和创利能力，同时也会关注企业的自主创新能力、业务发展的健康度以及业务的平衡，这些都需要在考核指标里有相应的体现和要求。 第二，短中期相结合。如何区分年度考核和任期考核？任期考核更加关注价值创造类、软性的、创利的指标，包括中长期战略规划要求，也包括风险控制类的指标。年度考核指标要关注四个方面：经济效益指标，包括净利润和营收等，这些是实打实的需要去考虑的；经营管理指标，包括新签合同额、应收账款等；风控合规指标，特别是对于施工企业来说，风控合规类以及安全类的指标是非常重要的；重点任务类指标。另外，对高新技术企业、高科技企业来说，考核指标还要在科技创新、科技人才队伍上有相应的体现。 第三，通过战略解码打造高绩效组织，实现由战略到绩效的有效分解。指标的分解有四个来源：一是上级单位的要求，这是非常重要的指标来源；二是企业自身的战略规划，通过战略解码确定具体的考核目标；三是企业目前的短板，可能来自于业务、管理或者人才等方面；四是通过对标来确定相应指标，工程企业对标一定要遵守可学习性，找准对标的点，结合对标去切实提升效益，围绕这个原则开展相应的对标工作。 在具体执行过程中，目标如何来设定呢？由于每个单位经营状况不一样，上级单位对它的定位和要求也不一样，所以指标设定的结果也可能会不一样。目标如何设定是很关键的，一方面目标要符合实际，不能设计得过高，另一方面还要有一定的引导性，跳一跳能够得着。目标值一般可以分分成三档：第一个是门槛值，必须要保证和实现；第二个是目标值，是在正常的状况下要达到的一些要求；第三个是挑战值，是努努力、奋斗一把可能可以实现的。对于不同目标也需要有不同的评价标准。 （4）定薪酬 职责和目标要求确定之后，如何让薪酬与之相匹配，也是非常关键的一个问题。一般来说，确定薪酬有两种方式，第一种是在历史数据的基础上，结合上年度的完成情况进行相应的微调，这种方式的优势是相对来说比较平稳和和谐，但是劣势是会导致薪酬差距不能合理体现，另外也可能会导致薪酬竞争力不足。第二种方式是通过外部对标，结合外部市场的薪酬状况，采用市场化的薪酬策略。这是定薪酬的两种核心思路，但是具体选择哪种思路或者是将两种思路结合起来，要根据企业的实际情况来做决定。 根据相关的政策要求，薪酬结构一般包括四个部分。一是基本年薪，这是企业负责人或者是经理层的基本收入；二是绩效年薪，政策要求绩效年薪一般不低于基本年薪和绩效年薪之和的60%；三是任期激励，与经理层在任期里的整体表现相关联，和任期考核有紧密的联系；四是中长期激励，比如股权激励、分红激励、超额利润分享等。在实操过程中有几个注意事项：有些激励是不能同时享受的，比如有任期激励时，一般就不再同时享受超额利润分享或者分红；在中长期激励方面，对于同一个激励对象，超额利润分享和分红激励也是二选一，当然在具体实施的时候可能要看上级或者当地是不是有更明确的一些规定。 如何打破经理层收入的平均化，让经理层成员薪酬能够合理地体现出差距，一般有两种方式：第一种方式是根据行业特点以及通常的做法和经验去设计，比如在企业里分管业务和经营的经理层成员相对来说承担的压力会更大一些，分管内部管理的压力可能会更小一些，在薪酬上要有相应的体现。第二种方式相对来说更加量化，根据交叉任职、兼任岗位带来的工作难度、工作量要求和风险责任，以及分管的业务部门以及分管的业务是核心主业、一般业务还是培育业务等等，来制定分配系数模型，根据经理层成员的实际分工来综合评定。 集团经理层成员任期制和契约化管理实施细则 为贯彻落实党中央、国务院关于建立健全市场化经营机制、激发企业活力的决策部署，完善国有企业领导人员分类分层管理制度，更好解决三项制度改革中的突出矛盾和问题，有效激发微观主体活力，依据《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》及相关法规，特制订此办法。 一、基本概念、范围和职责 （一）基本概念。经理层成员任期制和契约化管理，是指对企业经理层成员实行的、以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。 （二）范围。集团公司所属的成员企业（二级）、成员企业所属的出资、代管、托管企业（三级）。（以下简称，实施任期制契约化企业二级和三级）成员包括：法人企业的总经理（厂长等）、副总经理（副厂长等）、财务负责人和公司章程规定的其他高级管理人员。 （三）职责。实施任期制契约化企业的出资人及其党组织、国有控股公司的控股股东及其党组织对推行经理层成员任期制契约化任期制和契约化管理工作发挥领导和把关作用。 建立董事会的实施任期制契约化企业出资人及其党组织、国有控股公司股东及其党组织负责对相关工作方案进行审核把关；未建立董事会的，控股股东（出资人）及其党组织负责组织制定相关工作方案并进行审核把关，指导具体实施。 实施任期制契约化企业党组织负责研究讨论相关工作方案和考核结果应用等重大事项。 实施任期制契约化企业董事会负责组织制定相关工作方案、履行决策审批程序、与经理层成员签订契约、开展考核、兑现薪酬、聘任（或解聘）等。 （四）契约签订的主体。对于已建立董事会的实施任期制契约化企业，一般由董事会授权董事长与总经理签订《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》，总经理与其他经理层成员签订《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》。 对于未建立董事会或董事会不健全，可由出资人、控股股东代表与总经理签订《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》。总经理与其他经理层成员签订《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》。 （五）非经理层成员的董事会成员、党组织领导班子成员。由实施任期制契约化企业的出资人、控股股东及其党组织根据相关人员管理权限和企业领导人员管理有关规定，结合实际情况，综合研判后自行决定是否实施任期制契约化管理。 二、基本操作流程 （一）制定方案。实施任期制契约化企业应结合实际制定工作方案，方案一般包括以下内容：企业基本情况、背景和目的、任期制管理的主要举措、契约化管理的主要举措、监督管理的主要举措、组织保障和进度安排等。 （二）履行决策审批程序。方案制定后，实施任期制契约化企业应按照“三重一大”决策机制，根据公司章程或控股股东（出资人）及其党组织有关要求，履行相关决策审批程序。 （三）签订契约。根据实施任期制契约化企业董事会建设情况实际，由实施任期制契约化企业董事会（出资人或控股股东）与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书（年度和任期），依法依规建立契约关系，明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容。 （四）开展考核。严格按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，强化刚性考核。 （五）结果应用。依据年度和任期经营业绩考核结果，结合综合评价结果等确定薪酬、决定聘任（或解聘） 刚性兑现。 三、任期制管理相关环节操作要点 （一）任期管理。经理层成员的任期期限由实施任期制契约化企业董事会（出资人或控股股东）确定，一般为两到三年，可以根据实际情况适当延长。 经理层成员任期期满后，应重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议。未能续聘的，自然免职（解聘）,如有党组织职务，原则上应一并免去。 （二）明确权责。实施任期制契约化企业应明确经理层成员的岗位职责及工作分工，合理划分权责界面。可以采用岗位说明书等方式，明确经理层成员的岗位职责和任职资格。也可以采用制定权责清单等方式，规范实施任期制契约化企业董事会（或控股股东）与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系。 四、操作要点 （一）契约签订。 1.经营业绩责任书。根据岗位聘任协议，签订年度和任期经营业绩责任书。经营业绩责任书一般包括以下内容： （1）双方基本信息； （2）考核内容及指标； （3）考核指标的目标值、确定方法及计分规则； （4）考核实施与奖惩； （5）其他需要约定的事项。 2.考核内容及指标。根据岗位职责和工作分工，按照定量与定性相结合、以定量为主的导向，确定每位经理层成员的考核内容及指标。年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、有效衔接。 3.考核指标的目标值。目标值应科学合理、具有一定挑战性，一般根据企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标情况等设置。 4.签约程序。一般由实施任期制契约化企业董事会授权董事长与总经理签订年度和任期经营业绩责任书。董事会可以授权总经理与其他经理层成员签订年度和任期经营业绩责任书。未建立董事会的实施任期制契约化企业，由其出资人、控股股东确定相关签约程序并组织实施。 （二）考核实施。 年度经营业绩考核以年度为周期进行考核，一般在当年年末或次年年初进行。任期经营业绩考核一般结合任期届满当年年度考核一并进行。 考核期末，实施任期制契约化企业董事会（出资人或控股股东）依据经审计的财务决算数据等，对经理层成员考核内容及指标的完成情况进行考核，形成考核与奖惩意见，并反馈给经理层成员。经理层成员对考核与奖惩意见有异议的，可及时向董事会（出资人或控股股东）反映。最终确认的考核结果可以在一定范围内公开。 （三）薪酬管理。 推行任期制和契约化管理不得变相涨薪、借机涨薪，可以结合企业经营业绩情况、市场水平及内部分配政策等因素，坚持业绩导向，按照增量业绩贡献决定薪酬分配原则，逐步实现市场化薪酬水平，重点形成强激励、硬约束机制，进一步强化业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。经理层成员按约定的薪酬方案取酬，可以执行公司已有的津补贴、年金、补充公积金等政策。 1.薪酬结构。经理层成员薪酬结构一般包括基本年薪、绩效年薪、任期激励等。 （1）基本年薪是年度基本收入，按月固定发放。 （2）绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入，原则上占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于60%。 （3）任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入。 鼓励实施任期制契约化企业综合运用国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制企业员工持股等中长期激励政策，探索超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励方式，不断丰富完善经理层成员的薪酬结构。（可参考《关于印发吉煤集团关于混合所有制改革操作办法的通知》（吉煤董字〔2020〕50号）） 2.薪酬兑现。实施任期制契约化企业应根据经营业绩考核结果，合理拉开经理层成员薪酬差距。年度考核不合格的，扣减全部绩效年薪。实施任期制契约化企业应根据有关规定建立薪酬追索扣回制度，在岗位聘任协议中予以明确并严格执行。 （四）退出管理。 1.退出条件。实施任期制契约化企业应加强对经理层成员任期内的考核和管理，经考核认定不适宜继续任职的，应当中止任期、免去现职。一般包括以下情形： （1）年度经营业绩考核结果未达到完成底线（如百分制低于70分），或年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（如完成率低于70%）的。 （2）连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格的。 （3）任期综合考核评价不称职，或者在年度综合考核评价中总经理得分连续两年靠后、其他经理层成员连续两年排名末位，经分析研判确属不胜任或者不适宜担任现职的。 （4）对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。 （5）因其他原因，董事会（出资人或控股股东及其党组织）认为不适合在该岗位继续工作的。 2.退出方式。对不胜任或不适宜担任现职的经理层成员，不得以任期未满为由继续留任，应当及时解聘。 五、有关要求 （一）加强领导。为强化顶层设计，科学有序推进工作，成立推行经理层成员任期制和契约化管理领导小组。 领导小组办公室具体负责方案（办法）、责任书、说明书、权责清单、考核细则、审核办法等制订和审核，负责对没有建立董事会的二级子公司进行考核，负责对建立董事会的二级子公司考核、结果运用进行审核和监督。 （二）明确主体。一是契约化任期制的企业对应的国有控股股东（出资人）及其党组织是权利主体，要发挥领导和把关的作用，特别是确定契约化的标准、规范程序、推荐人选等方面进行把关和最终决策任命；二是契约化任期制企业的党组织是领导主体，要会同董事会制定相关的方案和制度，并组织推荐、测试、考察等工作；三是契约化任期制企业的董事会是决策主体，负责组织制定相关工作方案和管理制度，组织开展选聘考察、决定聘任解聘，开展考核并且兑现薪酬。 （三）完善指标体系。 一是红线目标，绝对不能触碰的红线占15%（安全指标、廉洁指标、责任指标）。 二是战略目标，3-5年战略目标和考核标准占20%（战略重点工作目标达成、战略有效分解执行、系统建设与风险管控）。三是经营目标，经营相关指标占60%（决策指挥，计划预算与成本控制，人员组织与团队建设，管理制度流程标准，国资保值增值，营业收入，利润提升，资本回报率）。四是其他目标， 能力与素质目标，学习与能力提升、管理创新，占5%。 （四）细化制定安排。参照国务院国有企业改革领导小组《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》以及相关法律法规，实施任期制契约化企业按照公私分明、尽职合规免责原则，建立健全并细化相关工作机制的主体、标准、适用情形和工作流程，形成可落实可操作的制度安排。 （五）务实推进。通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议，打破领导干部“铁交椅”，增强经理层成员的任期意识，提升经理层成员的权责意识。任期期限、最多连任届数和期限等一经确定，不得随意延长。注重契约目标体系化，构建涵盖经济效益类、经营管理类、风控合规类、科技创新类、重点任务类等指标的考核体系。任期经营业绩考核重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制等内容。 （六）履职监督。始终坚持党组织对契约化任期制管理的全面领导和有效监督管理。实施任期制契约化企业应建立健全对推行任期制和契约化管理的管理层成员的监督体系，党组织、董事会、监事会等治理主体，以及纪检监察、巡视、审计等部门根据职能分工，做好履职监督工作。坚持以预防和事前监督为主，建立健全提醒、诫勉、函询等制度办法，及早发现和纠正其不良行为倾向。 附件： 1、契约化管理实施方案 2、公司重要岗位契约化管理办法范本 3、管理人员任期制暂行办法 4、管理人员岗位任用、任期制度 5、公司市场化选聘经理层考核管理办法 6、薪酬管理制度 7、公司绩效考核办法(试行) 8、公司经理层任期制和契约化管理考核实施细则 9、公司员工退出实施办法 10、岗位聘用协议书（公司所属单位经理层) 11、岗位说明书（公司所属单位经理层) 12、年度经营业绩考核责任书（模板） 13、任期经营业绩考核责任书（模板） 14、公司董事会关于副总经理岗位选聘履职评价的工作方案.docx 15、公司董事会选聘副总经理岗位面试的方案.docx 16、考察环节：关于公司副总经理岗位考察对象的报告.docx 17、确定拟聘人选环节：关于公司董事会选聘副总经理拟聘人选的报告.docx  |
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