蛋糕应该怎么分，才能有效激励经营者？

导言

1990年，迈克尔·詹森和凯文·墨菲（Kevin Murphy）在《哈佛商业评论》上发表了一篇颇具影响力的文章，其中提道：“关键不在于你付了多少钱，而在于怎么付。”所以，蛋糕应该怎么分，才能有效激励经营者？本文传递分蛋糕的底线是：薪酬改革的目标应该是激励领导者为社会创造长期价值，而不是降低薪酬水平。

正文字数丨5621字

预计阅读丨 9 分钟

薪酬结构既会鼓励价值创造，也会妨碍价值创造，因此第二点担忧（薪酬方案可能扭曲首席执行官的行为）完全成立。薪酬结构有三重特别重要的维度，它们各自都能带来理想的社会结果。下面，我们依次对它们展开讨论。

INSPIRE 

THE BEST

01

敏感性带来责任

首席执行官的薪酬应该与业绩挂钩——领导者不应该仅因为出现在办公室就能拿到数百万美元的薪酬。这就是为什么我们把薪酬称为奖励（reward），而非补偿（compensation）。

“补偿”暗含了这样的意思：领导者觉得辛苦工作太令人痛苦了，必须为此获得补偿。这并不仅仅是一种语义上的差异，还影响了薪酬设计背后的理念。补偿是针对努力的，很难说搭乘私人飞机参加会议的首席执行官会比（举个例子）钻井平台的潜水员付出了更多努力。因此，薪酬标准永远无法证明首席执行官的薪酬水平合理。相比之下，奖励是针对价值创造的。薪酬应该是对价值创造的奖励，而不是对做出努力的补偿。

衡量价值创造很难，因为蛋糕能够切成很多块，怎样对其进行加权又不清楚。有证据表明，长期股票回报不仅体现了股东价值，也反映了利益相关者价值的各种衡量指标。分蛋糕会让长期股票回报降低。

比如，削减研发或员工培训等举措虽然能在短期内提高股价，但降低了长期股票回报。与（业务）实质性原则一致的是，长期股票回报给予最具实质性的利益相关者最大的权重。出于这些原因，它是蛋糕的最佳可行衡量方法，尽管考虑到外部性它不够完美。

要让领导者对长期股票回报负责，最好的方法是削减他的固定工资（因为这无关绩效），其余的部分以股票的形式支付。请注意，对薪酬水平的常见担忧会忽视这一补救办法。光看1480万美元这个数并不能告诉你这是1400万美元现金加80万美元股票，还是1400万美元股票加80万美元现金。

然而，首席执行官对绩效的负责任程度，会因为这两种方案产生本质上的不同。采用前一种薪酬方案，首席执行官就是个领工资的官僚。采用后一种方案，首席执行官是企业的主人翁，对企业未来的成功进行投资，类似创业公司的创始人。他除非把蛋糕做大，否则挣不了更多的钱；如果蛋糕变小了，他分到的那一块也会变小。

敏感性带来责任。在现实中，领导者的薪酬跟企业所有者一样吗？普遍的看法是，不一样。诸多报告、数据证实人们的普遍看法，也即首席执行官不配得到现有的高薪。

众所周知，不管绩效如何，乔布斯在苹果公司的年薪是1美元。但新的薪酬忽略了领导者激励的主要来源——他在公司所持有的股份，有可能相当可观。尽管工资是固定的，乔布斯始终关心公司绩效，因为除了内在动机，到他2011年10月去世时，他有超过20亿美元的财富投资于公司的股票。更宽泛地说，《财富》500强企业首席执行官平均持有价值6700万美元的股票，因此若股价下跌10％，他就会损失670万美元。这相当于税前减薪1000万美元（如果首席执行官没有资本收益可以抵消这一损失的话）。在英国，上面这两个数字分别是66万英镑（损失）和120万英镑（税前减薪）。

▲史蒂夫·乔布斯，美国苹果公司联合创始人

普华永道指出：“只使用一年内支付的金额来分析薪酬，而忽略之前授予的股权，就像是在根据股息来分析投资回报，却忽略资本收益。换句话说，这不合理。”

所以说，大多数首席执行官都持有本公司的大量股票。这些股票真的能提高绩效吗？让我们看看证据。乌尔夫·冯·利林菲尔德-托尔（Ulf von Lilienfeld-Toal）和斯特凡·鲁恩兹（Stefan Ruenzi）研究了 23年中首席执行官自愿持股与长期股票回报之间的关系。首席执行官大量持股的公司，每年比首席执行官少量持股的公司股票回报高出4％～10％，远高于换种方式分蛋糕带来的最大收益0.06％。对首席执行官进行恰当激励所创造出的价值，远远大于削减其薪酬所带来的节约。这些公司还享受着更高的资产回报率、劳动生产率、成本效率和投资收益，所有这些都与蛋糕变大一致。

当然，相关性并不意味着存在因果关系。一种解释是，激励发挥了作用：当前的高持股率会使得首席执行官们提振未来的股价。但也有可能因果关系是反过来的。如果领导者预计之后的股价会很高，他们会要求董事会以股票而不是现金支付自己的薪酬，或是自己购买股票。

不管怎样，他们当前都持有了更多的股票。为了验证第一种解释是否属实，利林菲尔德-托尔和鲁恩兹研究了在激励举措更有可能发挥作用的情况下，它的效果会不会变大，因为要是不这样的话，领导者也就不用对糟糕的绩效负责。这些情况就包括：只有极少数机构持有公司股票，行业竞争对手很少，收购防御很强，首席执行官是公司的创办者，最近的销售增长率很高。（在后两种情况下，董事会解雇首席执行官的概率较低。）在所有这五种情况中，股票所有权与长期回报之间的联系都更强，暗示是前者导致了后者。

激励举措能提高绩效的作用，其实并不明显。一种常见的观点是，两者并不相干，因为领导者理应有着足够的内在动机。制药企业的首席执行官应该推动企业发明新的药物改善公民的健康，而不是中饱私囊。毫无疑问，内在动机很重要。如果你的首席执行官内在动机不足，那你就选错了人。解决办法是解雇他，而不是给他更多的股权。但利林菲尔德-托尔和鲁恩兹的研究结果表明，除了内在动机（应该已经足够）之外，激励举措仍能产生增量效应。

一旦变成所有者，人们的行为会有所不同。租客应该照看房东的房子，但哪怕是一个诚实和尽责的租客，一旦自己拥有住房，也会更好地照看它。内在动机应该驱动领导者去追求优秀的绩效。但卓越的绩效往往还涉及做出极为艰难的决定，比如承认过去的错误、推翻首席执行官自己提出的战略。即使是诚实的领导者，也不一定总能这么做。利林菲尔德-托尔和鲁恩兹发现，用可观的财富作为赌注，充当对内在动机的补充，可能会使绩效从优秀转变为卓越。

INSPIRE 

THE BEST

02

简便性带来对称

由于首席执行官的工作是多方面的，不能只用一项指标（比如利润）来衡量其绩效。短期行动可以放大利润，因此我们需要长期的财务指标，如相对储量替代率。一家做大蛋糕的企业应该为更广泛的社会服务，因此我们需要安全等非财务指标。接着，一旦我们确定好一套全面的财务和非财务指标，就需要对其加以权衡。应该是利润占52％，安全占27％，替换率占21％吗？还是采用其他的公式？或许，一个庞大的电子表格可以告诉我们答案。

这个问题复杂到需要董事会成立专门的“薪酬委员会”来提出解决方案。这类委员会反过来聘请薪酬顾问并要求他们提供建议，典型的《财富》100强企业每年为此一般要花费25万美元。我们已经讨论过，激励举措对企业价值的影响极大，如果复杂的薪酬方案确实能够改进其效力，那么为此花这么多钱和时间也就物有所值。而上述论证表明，应该是这样的。

但事实果真如此吗？让我们来看看证据。本·班尼特（Ben Ben-nett）、卡尔·贝蒂斯（Carr Bettis）、拉达·戈帕兰（Radha Gopalan） 和托德·米尔伯恩（Todd Milbourn）考察了974家企业在15年里的情况，发现这些企业正好达到较低利润阈值的可能性，明显大于恰好未能达到目标的可能性。这似乎表明激励举措发挥了作用——绩效目标鼓励领导者实现绩效目标，似乎也没什么好奇怪的。

但绩效目标并不鼓励首席执行官创造价值。用史蒂夫·克尔的话来说，它们奖励A，但社会和投资者想要的是B。研究人员考察了首席执行官为达到目标采取的行动。勉强达到目标的领导者所做的研发工作，明显少于那些未能达到目标的领导者，暗示前者是通过削减研发来达到目标。他们还纳入更多的操纵性应计利润，而这是一种利用会计政策提高报告收益的做法。故此，随着评估期的临近，“长期”激励方案实际上会导致急功近利的短期行为。这凸显了一切基于目标的方法存在的一个基本问题：未设定目标的维度遭到了排挤。即便奖金包含了安全等非财务因素贡献，也可能导致其他非财务领域（如企业文化）的绩效不佳。

另一个问题是，首席执行官可能会承担过度的风险。假设原本的利润略低于40亿英镑，首席执行官预料拿不到奖金。如果他选择了一个有风险的项目，他有50％的概率能实现45亿英镑的利润，有50％的概率只能实现30亿英镑的利润。故此该项目的整体预期利润为37.5亿英镑，相较于不做这个项目时的利润仅略低于40亿英镑，这个项目显然对企业是不利的。但它对领导者有好处。如果项目成功，利润达到45亿英镑，首席执行官将获得125万英镑的奖金。如果失败了，他什么也得不到；但如果不做这个项目，他还是什么也得不到。奖金为他提供了一笔单向的赌注——鼓励他冒着蛋糕缩小的可能性去承担风险。这就带来了不对称。

并不只有较低的阈值这端会出问题。

如果利润仅略高于60亿英镑，没有进一步增加，首席执行官可能会放弃创新，停滞不前，过于保守。如果领导者碰到一个有风险的项目，有50％的概率能实现70亿英镑的利润，有50％的概率能实现55亿英镑的利润，那么整体预期利润是62.5亿英镑，项目对企业是有利的。

如果成功，领导者将获得最高奖金（200万英镑），但不管他做不做这个项目，他都将获得奖金。如果失败，他的奖金会减少。因此，他朝着另一个方向单向下注——不再承担风险，哪怕它能做大蛋糕。事实上，本、卡尔、拉达和托德发现，如果薪酬达到既定利润目标之后增长幅度逐渐减小，那么，领导者会刚好交付目标结果，或是略高于此，但不会大幅超过目标。

这些阈值毫无意义。如果企业绩效糟糕（30亿英镑）而非平庸（40亿英镑），社会将蒙受损失。如果企业绩效卓越（70亿英镑）而非优秀（60亿英镑），社会将会受益。但从拿奖金的角度看，糟糕和平庸、卓越和优秀之间并无区别。

哪怕奖金只采用单一的绩效指标，上述所有问题也会出现。

如果企业有多种绩效指标，情况会更加复杂，因为不清楚怎样设定权重。阿代尔·莫尔斯、维克拉姆·南达（Vikram Nanda）和阿米特·塞鲁（Amit Seru）发现，有时候权重会在事后发生变化，领导者表现最佳的维度权重过大。系统越复杂，作弊越容易，因为有更多的维度可以动手脚。

解决办法是什么呢？是让它变得更简单—把用公式计算奖金换成标准股票，但规定首席执行官数年内不能出售（这种股票叫作“限制性股票”）。这些股票的价值会自动对绩效敏感，并将取决于几年后的股价，因此不需要考虑复杂的绩效状况，也不需要选择特定的衡量指标、权重或阈值。

限制性股票带来了三重维度上的对称。首先，绩效对薪酬的影响在所有绩效水平上都是一致的。其次，限制性股票避免了因强调特定绩效指标而带来的不对称。最后，限制性股票也可以奖励给员工。

关于以股票形式支付高管薪酬也存在一些担忧。诚然，完美的奖励计划是不存在的——但正如哲学家伏尔泰所指出的，完美是善的敌人。

至关重要的是，这种效应是双向的。如果股市下跌，投资者和利益相关者的利益会受损—如果领导者有可观的财富跟企业捆绑在一起，他的利益同样也会受损。可如果他的薪酬是现金，他就不会有损失。

INSPIRE 

THE BEST

03

期限带来可持续发展

限制性股票的关键论点是，从长期来看，股价包括股东价值，也包括利益相关者价值。这里的关键词是“长期”。短期内，股价是可以操纵的——削减研发增加短期利润，从而提高股价。难道市场不应看穿这种行径，将表面利润打折吗？

桑贾娜·宝拉吉（Sanjeev Bhojraj）、保罗·赫里巴尔（Paul Hribar）、马克·皮卡尼（Marc Picconi）、约翰·麦金尼斯（John McInnis）比较了两类企业，一类由于低研发费用、低广告费或高应计利润而超出分析师预期，另一类由于高研发 费用、高广告费或低应计利润而未能达到分析师的预期。短期内，超出分析师预期的企业比未能达到分析师预期的企业绩效高2％～4％，暗示市场的确是按表面价值接受收益增加的。然而，在接下来的3年里，前者的绩效会比后者差15％～41％，暗示这些手段损害了长期价值。

为了阻止此种胡作非为之过，并确保绩效的可持续性，授予的股票必须锁定数年。

锁定股票还应阻止疏忽不作为之过——因为收益要较长时间才能显现而不进行投资。在第四章，我们看到员工满意度需要5年才能完全体现在股价上。要是首席执行官3年就可自由卖出股票，大概他就不会费心去做出改进。

最佳锁定期没有一套一刀切的标准，而是取决于企业的具体情况。如果首席执行官的行为有着特别的长期影响（如制药企业），锁定期应该偏长。此外，它还应持续至少一个行业周期，这样，领导者就不能在股价暂处高位时套现。授予埃克森高管的股票，有一半可在5年后兑现，另一半要10年后才能兑现，从而使得他们在整个油价周期内都持有股票。

重要的是，要同时阻止胡作非为之过和疏忽不作为之过，企业必须将锁定时间延长到领导者离任之后。否则，该领导者可能会采取短期行动，把造成的损失留给继任者承担，又或者，他不进行投资，以免自己的工作成果被继任者白捡。

吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中对优秀领导者和卓越领导者做了区分。优秀领导者指的是，企业只有在他们掌权时才能取得成功，比如乐柏美集团（Rubbermaid）的斯坦利·高尔特（Stanley Gault）。而 对于后者，我们绝不会错过，因为企业在他们离开以后仍能长久蓬勃发展（如乔治·默克）。我们想要卓越业绩，但我们也尊敬优秀的领导者—如果一家企业在首席执行官离开后表现不佳，那么，我们认为其才干对企业至关重要。让领导者在离职后仍持有股票，会激励他实现卓越业绩。

▲吉姆·柯林斯

现在，有人可能会提出反对意见，认为这让领导者承担了太多的风险。但这也是在鼓励他确保企业拥有强大的基本面（包括继任计划），不会因自己的离任而受到影响，以求降低风险。此外，如果允许首席执行官套现，他会把大部分收益投资到股市，而股市的表现完全不受其控制。

越来越多的企业开始设定领导者离任后持股的要求。

我们研究了2000多家企业后发现，一个季度中兑现的股权越多，投资增长就越慢。这一结果非常稳健——在5种不同的投资指标上都是如此，如果我们排除绩效股（绩效股的兑现取决于达到绩效目标，而不是持有至规定的时限），情况同样如此。

这些结果意味着什么呢？第一种解释是，首席执行官无效地削减了良好的项目，以提高短期收益。但第二种解释是，首席执行官切实有效地砍掉了糟糕的项目。找出不经济的项目并终止要付出努力，而这么做，可能还会让首席执行官吃力不讨好。当他即将卖掉股份时，他愿意做出艰难的决定。如果这是真的，那么短期压力就是激励，而不是分散注意力，有点像论文截止日期即将到来会逼得学生不再拖延。

如果兑现股权能让首席执行官振作起来，你会期待他不光削减糟糕的投资，还能通过削减其他开支或提高销售增长率来改善绩效。我们并未找到这方面的证据，这表明减少投资是短视的，而非整体效率计划的一部分。同样支持第一种解释的是，如果首席执行官有更大的可能性可以逃避惩罚，他会更多地减少投资，例如，要是他接近退休，有可能他不太关心放弃良好投资带来的名誉损失。

到目前为止，我们使用长期股票回报代表蛋糕的大小。然而，它并未考虑真正的外部性，所以仅仅是跟蛋糕相关，而非完全等同于蛋糕。弗莱默和班萨尔还考察了利益相关者价值指标。环境、客户、社区，尤其是员工，评分均有提高。她们还研究了创新，这对利益相关者和投资者都有好处。长期激励促使企业申请了更多、更高质量、更具创新性的专利。这三项研究强调了薪酬期限的重要性。