商业思维 笔记君邀您，阅读前先思考：
一、定位到底有没有过时？ 定位理念诞生于20世纪60年代，从定位理论提出到现在，已经过了半个多世纪。从定位概念到定位理论，再到定位实践，这本身就是一件穿越周期的事儿，而且这个周期非常长。 直至今天，定位越来越受企业和企业家的重视，纷纷在讨论和实践定位，但是存在一些争议。最大的争议是，定位是否过时？ 1.定位实践正当时 在这里，我肯定地告诉大家：定位没有过时，还迸发出非常好的生命力。 从互联网时代的阿里、百度、京东，到移动互联网时代的头条、抖音、小红书，定位都发挥了作用，为企业建立了更好的品牌。 比如头条系下的抖音，开创了短视频APP品类，日活和用户活跃度非常高。 每一个成功的企业、案例，都印证了这些品牌是在心智中占据了一个强大的品类。比如百度是中文搜索、抖音是短视频、头条是通过智能算法分发的新闻移动终端。 近年来，我们也发现互联网大佬们对于定位的重视程度超过想象——定位几乎是互联网高管必读书籍之一，同时备受业界大佬的推崇（雷军、周鸿祎、徐新、老罗），都要求高管团队必读《定位》这本书。 2.完整的战略理论体系 定位理论从最初解决广告传播的问题，逐渐升级为一整套的战略思想体系。 自从上世纪80年代《定位》出版之后，《营销战》提出了不同的战略模型，定位从传播层面进入营销系统，企业开始用“营销战”来指引企业的营销运转。 90年代随着《聚焦》这本书的出版，意味着要对企业的产品、业务进行梳理和取舍，这必须要和企业的最高层对话才能进行决策，定位理论进一步上升至真正的战略层面，它决定了企业战略方向的重大取舍。 到了2004年，《品牌的起源》率先提出认知中的品类这个革命性概念，定位完全脱离了最初的解决传播问题，而是立足于企业的创新、战略的创新，在解决企业的战略课题。 到了《广告的没落、公关的崛起》、劳拉女士的《视觉锤》等，定位作为一个系统，包含了差异化的定位和围绕定位的整个运营配称系统。 所以定位已经上升到了一个非常成体系的战略理论体系，它不仅仅是《定位》这本书了。 定位不仅没有过时，通过企业和咨询公司的大量定位实践，定位理论还得以不断地进化和升级，使得这套理论体系更加成熟和完整，将迸发出更强的生命力。 我们甄选了一些企业家的点评，认为：定位无法解释所有商业成功，但对于竞争环境下的品牌长期成功的解释能力尚无匹敌。 潮流来来往往，每隔几年都会风行一些营销理论、战略理论等。只有真正有效的理论才能延续下去，在商业一线实践里帮助企业。 定位理论风行了半个多世纪，本身就证明了它的生命力，所以定位也在和我们一起穿越周期。 二、为什么定位能够穿越周期？ 1.变化环境中的不变 今天面临最大的挑战是环境一直在变。 过去20年，经济中国经历了非常多的周期，从21世纪初的互联网泡沫，到08年全球金融危机（次贷危机引发）。 过去10年中国快速发展的城镇化进程、地产周期，互联网行业取得二次高速发展，再到今天在叠加疫情、国际贸易、政治纷争的大背景下，我们也面临全球新经济形势下的新环境、新常态，随之而来的一定也是新挑战和新机遇。 环境总是在变化，为企业制定战略带来巨大的挑战。那我们今天更加应该思考的是，什么是不变的？什么是战略应该坚持的？ 正如亚马逊的创始人贝索斯所说：相比关注变化，“在未来十年什么将保持不变”是更重要的问题。 企业战略的制定应该是基于不变的东西，才能有更大的确定性应对更多的不确定性风险。 定位诞生在上个世纪的美国社会，媒介从纸媒到电视到娱乐媒体，整个信息大爆炸。所以定位诞生的背景是信息大爆炸。 定位的起点，是心智，是认知。定位开启了人类商业史上一个全新的时代——认知时代，率先革命性地提出了商业竞争的终极战场是顾客心智。 在定位诞生之前，所有商业战略都是基于“事实”层面出发来制定。我们经常说的一句话是认知就是事实，甚至认知是大于事实。 2.不变的底层逻辑 定位之所以能够穿越周期，核心原因是底层逻辑没有变。 无论整个环境怎么变，心智模式在短期内不会轻易改变。心智和心理实际上是不同的概念，心智不是心理。 心智是一个心智模式，是人类相对固定的由几十万年形成的一个基本的模式。而不是一代人与另外一代人之间的，一个年龄层次和另外一个年龄层次之间的心理变化。 心智模式对应的是脑科学，几十万年形成的人类心智模式，不会在几十年间发生变化。 这是定位能够持续地产生作用非常重要的原因。 认知、行为心理学诞生了数位诺贝尔获奖者，著名的《思考，快与慢》的作者丹尼尔·卡尼曼讲人的两种思考模式——快思考和慢思考，人类大部分的决策都是快思考。 将心理学假设纳入到经济决策分析中的理查德·泰勒，提出著名的“心理账户”概念、有限理性特征等。 他们真正在底层逻辑上为定位提供了坚实的理论基础。谈到心智模式，实际上无论是过去定位的课程体系，还是理论数据，也都提到心智的规律是不变的。 同时，心智分为七大模式。 ① 心智的七大模式 a.分类存储 分类存储大于分类。一位著名的心理学家说，概念和分类是构建人类思想和行为的基石。 b.两面性 同类信息的数量是有限的，但是不同信息的接纳却是无限的。 比如现在桌子上的物品，有电脑、书籍、鼠标，还有剪刀、纸张、矿泉水、录音笔也有很多品类。 实际在每一个品类里，我们接受的信息都是有限的，比如说矿泉水每个人能说出来的品牌非常有限。 大家耳熟能详的是农夫山泉、怡宝、康师傅。从开始分享到现在有些话语我自己也忘记了，所以心智是有两面性。 c.心智缺乏安全 大家在做群体选择时，往往会有一个倾向，就是从众。这也是《乌合之众》中所提到的羊群效应。广告界做宣传的，有非常多的领导者定位，也是这个原因。 d.心智不易改变 一旦先入为主，锚定了一些认知以后，竞争对手想再来改变这些认知是非常难的。 e.厌恶混乱 定位推崇极度简化的力量。所以，占理心智就是用最简单的力量去撬动消费者的心智。 f.容易失去焦点 通常品牌/企业在做了越来越多的事情之后，实际上这些认知是不断在稀释既有认知。 g.斥同存异 心智的斥同存异是心智会过滤老的信息，但喜欢新的东西，所以源源不断地有新品类的诞生，大家也喜欢去追捧一些新的东西。 底层逻辑没有变，心智的七大模式也不会在短期内发生大的改变。时至今日，我们依然面临信息的大爆炸。 所以人类社会最大的挑战之一：无限信息和有限大脑之间的矛盾。基于这些不变的底层逻辑，定位是非常有力量来穿越周期的。 3.学定位必学的六个概念 ① 品类 认知中的品类是里斯先生在《品牌的起源》一书中率先提出，从心智规律出发，衍生出一个很重要的概念，就是品类。品类是影响消费者购买决策的认知分类。 这里要注意，定位理论下所指的品类是跟认知相关的，即我们常说的是心智中的品类，而不是行业分类。 通常企业会把这一点给混淆和搞错，比如厨电是个行业分类概念，但却不是消费者心智中的品类概念，因为没有消费者会说我需要买台厨电。 但消费者会说，我可能要买一台冰箱，我要买一个吸油烟机，我要买一台烤箱，这是心智中真正的品类概念。 ② 消费者以品类思考，用品牌来表达 消费者以品类来思考，以品牌来表达。在定位理论的解释下，品牌是顾客心智中某一个品类的代表。比如消费者想喝可乐了，通常会用“给我来瓶可口可乐”来表达。 ③ 商业竞争的基本单位是品牌而非企业 真正在消费者心智中产生作用的是一些代表，某一个品类的品牌，而不是企业。企业是品牌背后的资源、资金、生产等等。 但实际上在消费者心智中建立起信息桥梁的是品牌。所以商业竞争的基本单位是品牌，而非企业。而品牌之争的背后，实质是品类之争。 ④ 商战的五种战争模型 a.防御战 通常是某一品类的领导者打防御战，典型的是王老吉防御加多宝。 b.进攻战 通常是行业的第二名、第三名或者第四名打进攻战，企业有机会向领导者发起挑战。比较经典的是百事可乐的进攻战、农夫山泉和怡宝的水战、统一康师傅的方便面战。 c.侧翼战 通常行业排名第二梯队的阵营打侧翼战。典型案例是君乐宝、今麦郎，实际上是在第二梯队打了侧翼战，但今天他们已经通过侧翼战不断取得更大的成功，实现了排名的上升。 d.游击战 游击战通常也适用于相对而言的初创企业、创新型企业。 e.闪电战 闪电战通常指在消费者心智中没有公认的领导者，甚至不知道领导者是谁，这时可以通过资源的饱和进攻抢占消费者心智。 比如妙可蓝多的品牌案例，它属于闪电战中的一环。所以妙可蓝多率先投了大的广告资源，告诉消费者买奶酪棒就要去妙可蓝多，通过一场闪电战成为消费者目前心智中的领导者。 这里要强调一下，战争模型中，品牌所处的地位，依然是一个心智概念，即心智中的排名，而非行业。 比如王老吉PK加多宝。从2012年广药集团收回王老吉商标以后，加多宝发起了一系列的攻势，大的广告投放几乎一夜之间都在播放改名广告，消费者都认为王老吉要改名加多宝。 实际上这个市场老大是加多宝，王老吉的团队还在组建工厂，一系列的运营配称还没搭建起来。如果从定位的视角看，实际上王老吉才是真正的心智中绝对的领导者。 基于这个视角明确战略的起点，就是对于王老吉品牌而言，非常重要的就是要打一场防御战，所以才有了后续一系列的关于抢占“正宗”的战略定位，包括去讲正宗凉茶，最后也是非常经典地抵御住了加多宝的进攻。 ⑤ 品牌发展的三种模式 第一种是伞形品牌的发展模式。 通常品牌就像一把大伞，它涵盖了旗下所有的业务。比如百度，从搜索到贴吧、交通、音乐、工具等等都是百度品牌。 第二种是灌木型品牌发展模式。 企业之下有一堆灌木，类似于像灌木一样的品牌，品牌多而不强，在每一个品类里，它的品牌竞争力和主导性都不够。比较典型的企业是通用汽车。 第三种是大树形品牌发展模式。 实际上非常像大树一样的主干品类，同时主干品类代表是主干品牌，主干品牌先长成大树，企业未来其他的业务就是产生新的枝叶。典型的企业有农夫山泉、长城汽车、老板电器等等。 ⑥ 品类创新 定位发展到今天，必然离不开品类创新。因为新技术、新应用不断地催生了新品类，也推动着老品类的不断分化。 从宏观来看，分化是商业界不断发展的原动力，而分化的力量又来自不断诞生的新品类。 从微观来看，消费者“以品类来思考，用品牌来表达”。消费者感兴趣的是品类，而不是品牌。 里斯先生定位理论系列的最新著作《21世纪的定位》里指出，21世纪的定位法则将给中国企业家带来两重机会——率先发现超级技术、品类分化带来的品类创新机会，以及把握技术领先者的失误，率先定义品类、进入顾客心智打造品类之王的机会。 即便你没有超级技术，从品类的视角仍可以看到创新品类的巨大机会。 从心智的角度看，一个品类的领先者，到了另一个品类，其影响力将大幅削弱。所以即使没有超级技术，从品类的视角出发，从定位的视角出发，也可以看到创新一个品类的巨大机会。 去年里斯公司发布的《中国上市企业持续增长之品类创新研究报告》指出，有明确新品类营收数据的49家企业，完成的62次品类创新在2020年至少带来了超过2万亿的营收，新品类业务占到了这49家企业总营收（2.9万亿）的72%以上，所以品类创新非常重要。 在移动互联网时代下，信息更加碎片化、粉尘化，而且有算法的影响，导致大家会出现信息茧房（信息孤岛），每个人都以为看到的是全世界。 但是同一个热搜不同的人会收到不同的信息，我们会被算法影响，但是心智模式是不变的。 所以，在这个时代背景下，研究消费者的心智认知依然重要，且更加重要。 定位提供了一种外部视角，从为顾客创造差异化价值的角度，结合大脑运作规律、顾客心智规律和商战模型，来审视企业的战略起点和可持续的竞争优势，进而进一步制定有效的企业战略。 三、定位如何指引企业的战略实践 1.持续增长的战略课题 企业的核心战略问题只有一个：如何持续增长。因为只有持续增长，才能解决其他所有的问题。 管理大师德鲁克先生说“企业的职能实际上只有两个，创新和创造顾客”。只有不断创新和创造顾客，企业才能持续增长，才能生生不息。 所以定位和企业经营的关系是：在不同的企业经营周期之中，解决企业持续增长的战略课题。 2.企业增长的三种方式 ① 做大蛋糕 在业务起步阶段或品类初期，企业面临的核心问题是如何做大蛋糕。 品牌是一个品类的开创者，品类初期是以竞争品类为主，品牌的作用是推广品类。 对手通常是老品类的领导品牌，品牌通过提升品类的整体市场份额获取增长，依托品类的增长带动品牌的增长。 定位通过建立优势、做推广、为品类定位，从而为品牌做大蛋糕。 比如王老吉说“怕上火就喝王老吉”，实际上是在为凉茶定位，也是为凉茶的代表品牌王老吉定位。 在消费者心智中，怕上火时就喝凉茶，不是喝其他的，不是喝汽水，不是喝苹果醋等。 ② 切分蛋糕 当业务进入了高速发展期，意味着竞争会越来越激烈。企业面临的战略课题是，如何在竞争中获取优势来切分蛋糕。 定位通过帮助品牌识别竞争，找到差异化优势，为整个品牌定位。 所以在品牌还未主导品类时，竞争主要是品类内竞争，对手主要为品类的领先品牌，通过提升品牌在品类内的市场份额获取增长。比如云南白药创可贴。 ③ 做更多蛋糕 当业务发展趋于成熟和稳定（甚至遭遇下滑），意味着企业要布局更多的新业务，以实现持续增长的需要。 所以当原有核心业务增长见顶后，企业势必面临要打造第二、第三曲线业务的情况。 定位在通过找赛道、辨机会、做创新、定义新品类来帮助企业经营，做更多的蛋糕。 结语 从定位概念发展至今，定位已经是一个非常完整的战略思想体系。 传统的定位方法实际面临很大的挑战，这就意味着我们必须重新审视成为第一的路径和方法：从定位到品类创新。 在这里做一个预告：今年11月张云老师会发布新书，提出企业制定战略的终极方法：品类创新。 书中包括里斯近五年来在实践中不断探索、不断运用和强调品类创新的方法论，和企业一起实现的成果。今天的分享就到这里，非常感谢大家的聆听。 *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。 |
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