前天的文章我们谈到企业的信息化建设，目的就是更好的提升营销效率和营销质量，并且为管理层的决策提供科学的依据。从信息提供到最终的营销效率、营销质量的的提升，还差一个科学的经营分析会： 1 什么是经营分析？ 什么是经营分析？ “经营分析”，指的是对公司经营情况进行的分析，看看阶段的目标达成情况以及经营中存在的障碍和问题，并进行深度剖析提供针对性的解决方案的过程。在很多大公司，每个月会有定期的经营分析会议，与会者大部分是各部门领导，会议上也会讨论下一步经营计划。 本质上，经营分析会就是作战会议，是企业经营的作战指挥系统，它的目的有且只有一个：集中力量打胜仗、实现年度经营目标，达成阶段的战略目标。 现实中经营分析，是最容易被吐槽“没啥用”的分析内容。为啥？
因为很多经营分析会，就是简单罗列上月指标完成情况，形式主义说一下过去一个周期的工作内容，对于存在问题和解决措施能遮就遮，多一事不如少一事，除此经营分析会还成了各部门的抱怨会，掐架会，会后一点实际效果也没有，队伍越开越没士气，越开越没信心。 2 你是否也这样开经营分析？ 这些经营分析会存在问题主要体现在以下3方面： 问题1：晒成绩而不直面差距 大家都在数据统计展示方面，展示有利于自己表现的业绩数据，对于不利于自身的数据要么不展示，要么展示的模凌两可，除非领导死纠，否则很容易被糊弄过去。不少管理人员觉得能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。 几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距，则选择私下沟通。 之所以无人直面血淋淋的差距，是因为同事面前怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。
问题2：直接谈行动而不找根因 一个制造企业的经营分析会上，当高管们热烈讨论“熔金工序导致的产品质量问题”的具体返工措施，我们问了一个问题“为什么熔金工序会出现这个问题？”，整个会议现场鸦雀无声。 如果没有弄清楚熔金工序会出现问题的来源，就是没有找到根因；未找到根因就直接谈返工措施，那都是舍本逐末的徒劳。 会上，有高管建议辞退发生问题的熔金班长。我们又问了一个问题“辞退班长后，就不再发生这类问题了吗？”整个会议现场再次鸦雀无声。 大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。 找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程，我们将其比喻成抽打自己的灵魂。如公司没有要求，或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法，则几乎不可能找到根因。 不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能彻底解决问题，也将不能提升组织能力。
问题3：只有回顾而无预测 一个互联网企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后，我们问了几个问题： 你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标？ 如何验收？你对未来的预测是什么？ 接下来做什么才能实现年度目标呢？” 现场又是一片寂静。 大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”，或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。如上我们通常不客气地称之为“假动作”，之所以称之为“假动作”，是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收，更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。 假动作与根因分析不足有关，也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一个周期的战斗甚至年度经营战。 因此，我们需要清晰地预测下一周期战斗的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。 1 这样的经营分析会才能战无不胜 经营分析会有两种： 一种是半年、年度经营分析会，它主要包含了五个重要组成部分 1）负责部门；谁对经营指标负责？ 2）经营目标：用什么指标考核结果？ 3）任务时间：在多长时间内完成目标？ 4）资源投入：有多少资源可以使用？ 5）经营现状：已完成多少目标？还差多少完成？ 有了这五个部分，就能清晰地展示出当前经营的好坏，从而推动下一步的决策。
还有一种是月度、季度经营分析会，主要包括 1）各部门、个人月度/季度目标达成情况如何？ 2）采用的达成目标的方法、措施的执行效果如何？ 3）基于当月目标完成情况，存在的主要表现问题和导致的根因是什么？ 4）针对此类问题，如何提供有针对性的解决方案？ 5）需要提供的专项资源和解决问题具体的内部分工及相关的执行要求？ 6）这个过程中有哪些优秀的经验总结值得推广？ 7）上个月执行过程中存在问题解决情况及相关经验总结？ 那么具体如何实操？ 怎样才能开出高效高质量的经营分析会议？ 才能干掉差距，顺利达成目标？ 才能把战略规划和经营计划按部就班的落实呢？ 要想开出高质量的经营分析会，就必须将问题、风险和机会暴露出来，有3个核心点： 目标：对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。 风险：我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解决问题，规避风险。 机会：聚焦问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。 经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。
如何搭建经营分析体系？ 1、经营团队共识经营分析会的目的及议题 经营分析会的本质是将目标变成结果，故其最重要的目的就是集中力量每月打一次胜仗、实现年度经营目标。 因此，经营分析会的核心议题应该是： 上一场战是否打胜？ 如胜是怎么打的，能否将打法固化为公司标准操作？ 如未打胜，根因是什么？ 如有机会重新打一次，做什么才能确保打胜？ 对未来的预测是什么？ 实现目标的差距是什么？ 做什么才能确保打胜年度战？ 当然，经营分析会还要营造直面血淋淋的差距、充满硝烟味、言必行，行必果的战斗作风。
2、把KPI指标，分解到月份，为过程中跟踪目标完成情况，提供判断依据。 过去我们要求企业把指标层层分解到人，到月/周/日，目的就是让每个人都很清晰自己的目标是什么，日常工作要围绕目标开展，不做徒劳的动作。要注意，这个目标不是只有结果指标，往往我们盯着结果指标是很难达成结果指标的，而是要有达成结果指标的过程指标。指标分解到人是部门的责任。 3、监控整体目标完成情况，预计完成结果，从而提示问题。 我们要看目标达成的情况，目标没达成，自然存在问题；目标达成了，要看过程指标是否健康，要知道，没有过程的结果是运气，而运气不常有。 企业要梳理KPI指标的产生过程，设定过程指标。利用过程指标，要针对过程指标和结果指标提示问题，例如业绩虽然很好完成情况下： 是一个客户贡献的还是多个客户贡献的？ 是新客户贡献的还是老客户贡献的？ 销售的主要是什么产品？ 这类产品本期是否有政策活动？ 客户是因为什么进行采购的？ 客户对与总体的服务是否满意？ 通过提示问题，找出问题，才是经营分析会的意义所在。
4、经营团队要深入骨髓，掌握根因。 针对第四步骤提示发现的问题，要打开、分类、数据量化、解剖麻雀、归因于内；而具体的分析方法有5Why、鱼骨图、思维导图和汇谈等。总之，在干部团队中推行刨根问底、不找根因不罢休的战斗作风和标准动作。形成习惯后，我们会发现习惯的力量是无穷的。 不过，这些经营数据，领导们天天看，经常产生更多的问题，因此经常提出更复杂的要求。 建议：经营分析报告，聚焦讲清楚五件事 1）目标实际完成多少，谁做得好，谁做得差？ 2）做得差的，是偶尔没完成，还是一贯没完成？ 3）做得好的，是偶尔做得好，还是趋势一直向好？ 4）好坏相抵，是否能整体达成目标？ 5）如不能达成，是否还有额外资源可以投足？ 这样，领导们可以基于经营分析结果排兵布阵，合理安排资源投入，该换人就换人，该加码就加码，该申请外援就申请外援。 经营团队要有能力针对根因制定改善措施，而判断改善措施是否有效的标准是：能用这些措施解决已经发现的问题，这些措施落地后，也能预防当前可预判的问题再发生。 总之，管理者的责任不仅仅是解决已发生问题，还要通过建立流程机制将例外例行化，确保类似问题、所有员工部门、从今以后都不再发生。
5、掌握预测及有效行动的方法 经营分析会的复盘总结、差距分析是为了未来打胜仗，故对未来的预测至关重要。年度滚动预测的目的是提前揭示差距和风险。 什么是预测？ 预测是经营之魂，准确的预测有助于公司做出正确的决策，优化资源配置，助力经营目标的达成。 怎么做预测？ 预测是以业务计划为载体并服务于业务计划，是业务计划的货币表现形式。业务计划的滚动刷新是财务预测的基础，这里的业务计划主要包括订货、要货、发货、采购、交付、产品开发、回款、投资计划等。 很多企业的业务主管预测意识淡薄，不习惯应用预测方法管理业务；另一方面，由于符合业务实质的预算管理方法探索不足，预测没有深刻理解业务需求，无法让业务管理者运用预测工具实施管理改进。因此高质量的预测需要财务、业务线、人力资源的一体化协同运作。 怎么用预测？ 管理好业务计划、目标与预测GAP是管理目标的关键举措，每个月例行的经营审视，需要围绕滚动预测，及时发现并预警对经营结果产生重大影响的问题及风险，制定清晰可执行的行动计划。 最后总结 好的经营分析一定会帮助企业更好的发现营销策略、营销方式、营销组织、营销执行效率等方面的问题，并及时找到提升对策，不断的升级迭代，确保价值传递的持续高效率。 END 花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！ 国海咨询是这个时代企业经营方法论务实的践行者！ |
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