|
本期我们探讨他们的工作理念如何影响他们的领导技能和时间管理能力。  管理和培养事业部总经理 集团高管领导事业部总经理，批准他们的业务规划，但他们并不亲自管理具体业务。这并非说说而已，集团高管强烈地希望改变业务战略、质疑价格策略、加强生产部门等，做那些他们担任事业部总经理时乐此不疲的事情。他们最重要的是向事业部总经理提问并评估其工作的有效性，而不是亲自去从事具体的管理工作。与事业部副总经理的领导力转型类似，集团高管必须表现出克制。即使在最大、最复杂的组织中，也通常只有两三百名事业部总经理，他们是公司最优秀、最聪明的领导人才，是公司未来高管的主要来源。公司如果不能够有效地培养他们，就不得不从外部招聘人员担任公司的高层。虽然培养领导人才对各级领导者都很重要，但在集团高层面，这项工作对公司未来显得尤其重要。 为了帮助事业部总经理的发展，集团高管需要学会评估他们的战略规划，而不是亲自去制定战略规划。他们必须控制一个有效的战略交给下属执行的冲动，代之以询问和教练指导，让下属自主设计部门的战略规划。最好的集团高管能够敏锐地识别下属的战略规划，通过询问和观察，可以确定下属是否胜任其领导岗位，他们思维是否仅限于事业部副总经理层面。战略评价能力就在于长期的反复实践中练就的，这也是成功的关键因素。
集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。可以想见，除了财务指标，找出别的含量标准是一件困难的事情。但是正如我们在前面讨论过的一样，事业部总经理之所以取得成功，在很大程度上是因为他们学会了整合各部门的需求和问题。当集团高管要求事业部总经理从更广泛、多角度的视角考虑问题时，事业部总经理会如何反应？他是否能把包括顾客和供应商在内的各方面因素统筹兼顾？当他为了实现一个雄心勃勃的目标而必须协同多个部门工作时，他是否感到手足无措？当他们在这些问题中遇到麻烦时，到注意他们的表现，辨识他们的才能，这些把辨识能力是集团高管必须重点掌握的。要让下属明白，各方面工作都很重要，他们不仅仅对财务指标负责。 在时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。精于从板子成员中选拔未来的事业部总经理，是一项非常重要的能力。这并不需要天赋，只需要用必要的时间观察下属的业绩能力和动机就可以。通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。如果集团高管愿意把时间花在上述工作中，他们就会对事业部总经理的才能做出准确的判断，这将形成集团高管可以信任的领导团队，而不必越俎代庖地亲自运营业务。 把业务部门与整个公司联系起来 没有哪项业务是一个“孤岛”。尽管一些事业部总经理有诸侯的心态，但他们必须把自己的业务部门与公司整体战略和目标连接起来，这在很大程度上取决于集团高管的监督和强化。业务部门在很多方面对公司整体产生影响，当一个业务部门因污染环境而触犯法律时，公众是不会区分业务部门和母公司的。一旦品牌受损，整个公司都会遭殃。 集团高管必须确保各个业务部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌现象。他们的任务不仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方法赚钱。为了更好地监督各业务部门作为他们的耳目。如果他们仅仅依靠个人力量完成这么繁重的工作，肯定会出差错。
另一项工作涉及资金调拨。集团高管对各业务部门的盈利负有责任，也掌握着资金在各业务之间的调拨，这要求他们有一个重大的思维转变。事业部总经理的视野相对狭隘，专注于特定的产品和市场，而集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。在决定资金调拨之前，他们需要对每一项业务成果的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大，学会进行准确分析。不管怎么说，资金调拨决策是很难做出的，原因在于有些事业部总经理不愿意接受公司的这种分配，并且对集团高管这方面的每一个决策都表示质疑。 第三项相关技能是区分业务优先次序，包括判断哪个业务部门的战略最佳，哪些业务战略最符合公司的总体战略，因此，哪些业务最应该获得充分的资金支持，领导者第一次必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理的平衡。集团高管的工作很微妙，因为对公司最有利的事情也许对某个业务部门并不一定有利，所以集团高管必须有知识、有分析能力、有个人信用，从而与直接下属和公司高层都保持良好的关系。凭借自己的公正无私和精明的商业头脑，获得各方面尊重的集团高管才有可能顺利完成这项高空表演。 管理新发现的领域 在担任集团高管之前，领导者主要关注的是有形的事情。作为集团高管，他们必须习惯于思考无形的事情，并做出相应的战略规划。大多数集团高管主管的业务都属于某个行业，拥有共同的市场和技术等，在任何行业，都存在各种各样的潜在机会，集团高管需要发现和和分析这些机会。一旦发现某个机会，他们必须决定是否开发这个机会，形成一个新的业务或者兼并一项业务。有效预测谁将引领某个新的行业，哪些企业将进入这个行业，这个行业将发生哪些创新，这是一项高层次的战略思维能力。
案例分享 H是一个典型的案例，在领导力转型过程中他苦苦挣扎，仍然没有获得成功。H在一家大型跨国公司中担任区域负责人，在开拓波兰市场获得了巨大的成功，当他被提升为集团高管时，没有人感到意外。他主管公司的整个东欧的业务，有六个国家的业务负责人向他汇报，H担任波兰的负责人时，他们是他的同僚。 尽管H在波兰获得了成功，但他在新岗位上却举步维艰。直接下属抱怨，H在和他们竞争而不是提供帮助和建议。H总是说：“战略规划不完整，没有足够的数据支持，不像我在波兰做的那样。”当下属请求他讨论一个关键问题或者一项新交易时，他的回答只是：“我几个小时之后就到”。他像救火队员一样到该地区跑一跑，完成某项交易。他的大部分时间都是这样度过的：走访各个国家，为一个个问题提出解决方案，做出区域经理层级的产品和定价的决策。 H的下属到万不得已，绝不找H。东欧的业务不断增长，区域经理需要获得资源来开发这些机会。不久，他们发现自己可以更容易地从财务部门系统获得想要的资源和与预算——财务经理一级级找到公司最高财务主管。H知道后，大为光火。 我们有一位同事曾与H在波兰共事，他打来电话征求意见。当我们来到H办公室时，他的一位区域经理刚刚辞职，并加盟当地一家竞争对手公司。H听到这个消息后非常吃惊。在和H交谈过之后，我们又会见了其他几位区域经理，问题逐渐变得清晰起来。H认为，他对每项业务的成功负责，而不是对每位下属经理的成功负责。此外，他从未真正地喜欢教练辅导下属，甚至想方设法回避。他喜欢做业务，更重要的是，他喜欢具体行动。大多数区域经理都非常聪明、精力充沛，他们的业务在不断增长，他们的能力也需要与时俱进。H认为，他们中的一部分有能力取得出色的业绩，他们应该依靠自己的能力取得成功，而不是上级的支持。 H虽然担任了集团高管，但工作理念却没有随之转变。实际上，没能实现领导力转型，是导致他不能为直接下属提供正确支持的主要原因。H秉承旧的工作理念，把自己的成功与他人的成功截然分裂，从不学习如何教练辅导下属成功。 警示信号 虽然有很多行为可能显示出集团高管工作存在问题，但最严重的有以下四种行为：
|
|
|
