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首先， 战略与经营衔接，通过预算把战略的诉求融入到到经营中去，把经营与战略衔接起来。战略与经营的关系，可以理解为：1、战略依靠经营落地，经营是战略规划好以后对其执行的承接，从战略到执行，本质就是通过一年一年优质的经营来实现规划。2、战略与经营的组合拳，确保企业能长期有效增长，战略确保未来挣钱，经营保障当下挣钱，一个管未来，一个管当下，企业每年通过全面预算这个工具和抓手，来平衡对未来竞争力和对当下经营的资源投入，对应的，对未来竞争力的资源投入，我们称之为“战略预算”，对当下经营的资源投入，我们称之为“经营预算”； 其次，经营与激励衔接，对经营结果就要核算和评价考核，考核后要激励，经营要与激励衔接起来，没有对应的激励，经营完成好坏无所谓，经营效果就会打折扣，就会受到影响。 经营的过程，就是把战略阶段洞察到的市场机会，以及市场上一些新的机会变化，通过计划、预算、核算和经营分析的手段，变成结果的过程。通过计划和预算的手段，企业上下共识市场机会，并共识年度的经营目标和实现的策略、路径，再通过经营分析的手段，把目标变成结果。
战略规划，其实是两件事务，一是战略，二是规划，战略体现的是企业的抉择和意图，企业选择什么，放弃什么，想达到什么样的长远目标，即战略意图，规划就是实现的路径和方式，怎样实现企业的战略意图， 基于此，所以制定战略规划时，往往采用BLM模型，BLM模型的核心原理，通俗的讲，就是讲清楚“企业现在在哪，企业想去哪，企业打算怎么去”，具体模型如下图： 
最上部分是领导力，公司的战略制定与执行在内部是由企业的领导力来驱动。中间两部分是战略和执行，一个完整的战略包含好的战略制定，也要有非常强的执行；没有好的执行，再优秀的战略也只是纸上谈兵。最下部分是价值观，价值观是战略和执行的基础，并为所有业务决策和取舍提供原则与指引。最右侧是市场结果和差距分析，这部分处在整个模型主体之外，它是战略的触发因素，同时也是战略制定和执行的结果，使得整个战略管理形成一个闭环。 战略规划始于差距分析，差距分析包括两类差距，阐述“企业现在在哪”，第一个差距，业绩差距，企业现有经营结果与期望的结果之间的差距，通过高效的运营可以弥补；第二个差距，机会差距，是企业现有结果与业界和行业之间的差距，需要有新的业务设计来弥补； 市场洞察，采用“五看三定”的方法论，（“五看三定”方法论此处不具体展开），结合差距分析，一是帮助企业认清自身处于什么样的位置，二是形成机会清单，宏观环境、行业变化、客户变化，竞争对手，自我改进，能带来哪些机会，形成一系列的机会清单，支撑战略意图； 战略意图，就是“企业想去哪”，比如想五年翻一番，或者想五年实现“三分天下必有其一”等等，表达企业中长期的战略目标。战略意图即组织所设定的方向和最终目标。因此在战略意图领域，我们需要明确企业未来期望达到的高度。企业的愿景、战略目标、战略里程碑以及长期的财务指标等等，都是在战略意图明确过程中需要回答的问题。 为了弥补差距，抓住市场机会，实现企业战略意图，必须进行创新，用创新的构想来支撑达成挑战性目标，通过创新解决原有常规方案不能达成目标的问题，挑战目标会倒逼组织进行创新的思考与设计，这就是“创新焦点”。 业务设计是整个战略制定环节的落脚点，回答“企业打算怎么去”。不管我们的战略意图是什么、市场洞察的结果是什么样、以什么样的方式去进行业务的创新，最后的落脚点就是业务设计。业务设计包括六个维度：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值与风险管理。业务设计后要输出战略举措和关键任务。 执行环节，战略的执行，需要有组织、有氛围、有人才的保障，所谓“组织充满活力”来保障战略的执行。
上图第一行属于战略部分，下面属于战略执行部分，也可以称之为经营部分，战略规划首先要进行战略解码，通过解码到年度经营计划，澄清实现战略需要做什么。 战略规划输出的主要内容，以及战略规划的过程，通过战略解码，转化成面向执行的两个最主要内容，第一个战略解码的内容，就是战略举措和关键任务，即为了支撑战略实现，需要做哪些事情，同时对战略的执行情况还要能被管理被衡量，可评价，所以对关键任务还需要有战略衡量指标，衡量战略举措和关键任务的落地情况；第二个解码的内容，就是解码到年度经营，即计划预算中去，承诺战略规划首年目标。 年度经营，核心就是年度计划预算体系，年度计划预算的制定，有三个输入，即三个来源，一是来自于战略规划，就是承接战略，承接战略的首年目标，承接战略的市场洞察结果；二是来自于战略解码出来的关键任务和举措，战略解码出来的关键任务和举措，是要去执行的，需要资源投入；来源三就是市场上一些新的变化，战略制定后，市场上会有一些新的变化，这些变化要体现到年度经营计划里去，另外年度经营还要考虑存量业务的持续运作下去，存量业务要考虑需要做哪些改善和改进。 年度计划预算三大输出：一是输出年度经营目标，经过自上而下与自下而上的协同，输出公司年度经营目标，然后经过层层分解，得到各层责任组织的年度目标；二是输出年度重点工作，年度重点工作与战略解码解出来的关键举措是一脉相承的，同时也要考虑到基于历史延长线的视角，要做哪些改进，综合下来形成每个部门的年度重点工作，年度重点工作要落实到相应责任人，即各主管的PBC中去，三是输出资源配置情况，人、财、物的投放，投到哪些方向，哪些要主要投入，哪些要压缩，进一步提升资源的有效性和提高效率。 整个计划预算的过程，按照计划预算的启动、编制、评审与批准的既定程序开展。 通过年度计划预算设定目标并批准后，要进行执行控制纠偏，本质就是把设定的年度经营目标，圈定的重点工作，监控能不能有效的按时按质的去达到，把目标转换成年度的经营结果。执行控制纠偏的有效工具有例行的经营分析会议和目标管理三要素，经营分析会议是达成年度目标的重要抓手，通过经营分析会议把目标变成结果，很多企业往往年度目标完成情况差，除了目标制定不合理的因素，更多的原因在于没有用好经营分析这个抓手。 对于预算与经营分析，企业的预算与经营分析，有哪些常见的问题与误区，应该怎样开展，如何操作，见本公众号前面一系列专项文章，此处不重复描述。 
价值创造，就是做大蛋糕的过程，包括两部分，一是通过当期经营做大蛋糕，能改变当期财务报表，比如增加当期收入、利润等；二是增加土地肥力，也即战略竞争力，能改变未来财务报表，能增加未来的收入和利润等。 价值创造是做大蛋糕，评价蛋糕做的大小，质量口味如何，就是价值评价，根据价值评价的结果进行论功行赏，就是价值分配和激励，价值分配要导向做大蛋糕，而不是“不患寡而患不均”，蛋糕做大了，自然分的就多了。 价值评价，仗怎么打，就怎么评价怎么考核，因为人性的本性就是追逐利益，公司考核什么，激励什么，大家就会重点去做什么，抓什么，所以，价值评价与激励要以战略为导向，围绕公司的增长和成长来进行，既关注当期，也关注未来。价值评价包括两部分内容：组织绩效评价、个人绩效评价，先组织再个人。组织绩效评价，是对组织基于自身职责定位承接的公司或者上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现，在KPI指标设置上，我们要遵循以下几个原则：1、组织绩效管理的核心是“自己跟自己比”，不断改进，牵引各组织发挥最大潜力；2、聚焦核心战略诉求，精简KPI数量；3、聚焦简化管理，而不是让管理更复杂；4、均衡短期/长期组织目标，同时做好周边的协同拉通；5、差异化考核，考虑不同组织职责/业务特征/发展阶段。对于个人绩效评价，更多的依赖于各级干部通过PBC进行管理。
价值分配，根据价值评价的结果进行行赏和激励，价值分配有两部分的分配，一是金钱和利益的分配，导向多劳多得；一是机会的分配，获得更多的晋升机会。大家日常会更关注金钱和利益的分配，而金额和利益的分配，更多的是关注奖金的分配。 奖金分配，准确描述的话，是挣奖金，而不是分奖金，奖金包括战略奖金包和经营奖金包，战略奖金包对准战略预算，经营奖金包对准经营预算。需要注意的是，奖金政策要导向做大蛋糕，多打粮食，而不是内部去PK目标的高低，PK目标达成的难易程度，比如，一线组织的经营奖金包设置，采取获取分享制，奖金包大小与目标完成率脱钩，跟收入、利润实际完成值挂钩，多劳多得，鼓励冲锋，也鼓励大家奖金是挣来的，不是分来的，另外，奖金包先到组织，再到个人，组织奖金包大了，个人的也自然会大，所以，大家要齐心协力关注怎样做大组织奖金包，而不是PK个人分到多少奖金。
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