宋志平，在国有企业中应该是最成功的，从北新建材起家，当过中国建材集团和国药集团的董事长，一直强调央企的实力加上民企的活力等于核心竞争力，认为分配是改革的关键，尤其让员工分享企业发展的红利。下面这篇文章是宋总认为他至今写得最好的文章，发表在1997年的《新型建材厂报》上。说到企业家，美国的杰克韦尔奇，日本的稻盛和夫和我国的宋志平是翘楚，突然发现他们还有一个共同点，杰克韦尔奇毕业于伊利诺伊州立大学化学工程专业，稻盛和夫毕业于鹿儿岛大学工学部应用化学专业，宋志平毕业于河北大学化学系高分子专业，均非名校，都是化学化工。——编者按
在40年的企业历程中，宋志平先后推动8家央企重组，整合上千家民营企业，并通过全方位改革，将中国建材集团和国药集团双双送进世界500强企业行列，他也因而被称为“中国的稻盛和夫”。
宋志平不仅是一位卓越的企业领袖，还是优秀的企业思想家，他的著作被广泛出版和学习。
日本战后经济的发展堪称奇迹：它的人口只占世界人口的2.4%，国土面积不足世界的0.3%，但其GNP(国民生产总值)却远远超过了世界的10%。其人均GNP1990年达到353.5万日元，相当于2.8万美元，超过了美国和德国，跃居世界之首。1992年，随着泡沫经济的消失，日本经济的发展迟缓下来，进入到一个调整期，但日本经济在世界范围内仍维持着巨大的规模。
在整个日本经济发展中，企业的成长和贡献是最为重要的。日本凭借其强大的制造业和举世无双的企业管理制造出数量多而质量好的产品，并将其成功地行销全世界。日本企业在海外建厂并积极合并和收购外国企业。近几年日本企业的管理也呈现一些新动向。今年元月我在日本海外技术者研修协会研修了一个月，通过授课、阅读资料和到日本企业见习，了解了一些日本企业的经营管理情况，现整理出来与大家交流。
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企业制度及融资
日本企业大多是股份制公司，而有代表性的企业又大都是上市的股份公司，家族公司极少。日本企业的股份已高度分散化了，一般来讲，银行等金融机构持有相当大的股份，一些相关企业相互持股也占一定数量，而一般公众持股比例不是很高，约占20%左右，在企业中，以社长为首的经营层持股比例也不高。因而日本企业的股东是一个多层次的群体，所以也有人说日本企业是向着产权模糊方向发展的。
从董事会的章程看，日本企业和其他国家的企业没有什么不同，但实际操作却不尽相同。日本企业的最高经营层的组织结构极为封闭，除了极少数人从交易银行和相关企业、或从政府辞职的官员中来以外，最高经营层中大部分人是从企业中层干部中选拔出来的。由于股份的分散化，股东大会也变得徒有虚名，一般开会也只要两三个小时。
日本企业领导层的构成是会长(董事长)、副会长(副董事长)、社长(总经理)、副社长(副总经理)、专务董事、常务董事、董事，这一排列十分重要。但在现实的日本企业中，会长一般是社长年长以后出任的。和其他国家的公司总经理任命不同，社长不是由董事会任命而是直接由股东会选举产生的，所以社长实际上拥有很大的权力。大多数企业是会长主持对外事务，而社长对内管理整个企业。当然在日本也有会长执掌大权的，这往往因一些具体条件而定。此外，原来受股东委托的监事会也只限于形式。这些与国际上通用公司规则的不同，反映了日本的文化和组织特点。
日本企业的董事一般在20名左右，但大公司也有的达到60名，一般来讲董事人数与职工人数的比例约为1∶200〜1∶150，由于日本企业实行年功序列制，所以要晋升为董事，年龄一般在55岁〜60岁之间。
日本的企业组织一般采用事业部制和事业本部制，事业部和事业本部对相关产品系列进行统一管理，在某种程度上把责任分给了事业部，以提高事业部的盈利意识。在许多企业中，事业部的实力比总公司办事机构还要强。
早期日本企业不大愿意设立子公司，对分公司控制也很严。随着向海外的发展，尤其1992年日本泡沫经济破灭以来，日本企业在海外谋求生存和发展、在海外建立子公司已成常事，但其组织总的来讲是比较紧密的。
日本企业的资产负债率一般在50%左右，其负债中约30%是从银行获得的货款，而20%则是通过债券等形式得来的。企业的筹资基本由4种形式组成，即股东的资本金、通过债券发行的社债、银行贷款和企业留利。日本企业十分重视企业留利，在飞速发展时期企业留利要占总利润的80%左右，是企业发展获得资金的重要来源。但近年来由于企业的持续不景气，为了照顾股东的分红，以维持股票的面值和获得股东的新投入，企业留利水平逐年下降，一般降到40%左右，而这恰恰和美国目前的水平相当。
在过去几十年中，日本企业奉行的是企业本位制，即追求企业的膨胀、产品市场占有率、经营者和员工的收入福利，而对股东权益照顾不够。但在那个时期，日本股票的升值也是惊人的，所以只要企业红火，股东就可以在股票升值中得到收益。但从1992年以来股票指数几乎跌了50%，因而股东越来越重视企业的红利。从另一方面看，日本企业不重视股东利益的倾向也受到了来自美国方面的压力，而企业要从股东那里得到投资，也只能保证股东投资的回报率，这是日本企业的一个大的转变。
目前日本企业仍把从股东那里获得股本金作为筹资的第一手段，这是因为发行股票在企业遇到困难时可以不分红，而获得的资本金股东也不能抽回，所以这对公司来讲是最稳定的资金来源。
很多日本企业也很重视发行债券。一般债券为3〜4年期，最近也发行了7〜10年期的更长期债券，还有一种债券叫作可转换股票的债券，换成股票的价格是事先决定的，在股价比预先制定的价格高时，投资者就可以转换成股票抛售。
企业向银行的借款分为长期借款和短期借款两种。长期借款用于厂房设备投资，短期借款主要用于生产经营的流动资金。目前整个日本投资需求不足，而银行资金十分充足，因此只要是优秀企业，就比较容易获得贷款。日本企业在银行开户借款一般也是多头，大多在20家银行左右，但是50〜60家的也不少，像NEC公司的贷款银行就有40家左右。
不论发行债券还是向银行贷款，最重要的是企业的资信度。在日本，由大藏省批准的民间评定等级的机构来评定企业的信用等级，每年评定一次，每次评级须有两家评定机构分别进行评定。日本企业的信用等级分为AAA、AA、A、BBB、BB、B、C等几个等级，目前多数企业的等级是BBB，为AAA的公司为数不多。一般来讲，信用等级在A级以上的企业，银行非常愿意提供贷款，发行债券也十分顺利，而且信用等级越高，发行债券和银行贷款的利息就越低。在处理担保和抵押上，不同信用等级的企业也有不同，A级以上信用等级的企业贷款时一般可以不做担保或抵押。
日本现在投资不足，政府为刺激经济，实行低利率政策，一般存款利息为0.1%〜0.2%，而贷款利息长期贷款为2.5%，短期贷款为1.625%，中央银行的贴现率也只有0.5%。对于好企业，银行还实行优惠利率，如A级以上信用等级企业的优惠利率为0.8%。但即使这样低的利率，目前仍然不能促使日本企业的投资大幅度增加。
日本企业十分重视资金的管理和运作，非常重视压缩总投资和缩短投资建设期，在日常生产经营中，对于原材料和在制品的成本都主张压至最低，对于应收账款也十分重视，从而减少占用资金的规模。企业千方百计追求高利润，除了为满足股东分利和企业留利，更重要的原因则是只有经营好的企业才能有高资信度，才能在高度竞争的市场中得以生存。
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人事劳务管理
日本企业的人事劳务管理是与终身雇佣制、年功序列制、企业内工会等基本性质相配合的各种完备的制度。
长期以来，日本企业实行的是从录用到退休的终身雇佣制度，员工以厂为家，企业也用提供相应稳定的收入和高福利来营造家的氛围。在日本铁路分化为股份公司以前的国营时代，曾经有闻名于日本的“国铁一家”的企业文化，日本的丰田公司也是以“以厂为家”为主体文化，这些是日本社会固有的集体主义精神在企业组织中的体现。日本社会具有2000多年种植水稻的历史，在这漫长的过程中，为了共同使用水利资源，需要家庭之间的合作与协调，这是日本集体主义思想的历史根源。当日本进入工业社会以后，没有把市场压力分给每一位员工，而是由一个一个整体来共同面对。在日本企业中倡导一种社风，即大家都要维护企业，而企业又要维护每一名员工。在终身雇佣制下，每一位员工的晋升和待遇都是随着年头排列的，这就是所谓的年功序列制。终身雇佣制和年功序列制使公司形成了牢固的组织人事关系，而这种稳定的关系为日本企业创造辉煌起了非常大的作用。但随着经济持续低迷，越来越多的问题呈现出来，企业要压低成本，要增加人的创造力，就使得一些企业为了压低人工费用而提倡早退休（可给早退休的员工以多的薪水和奖励），另外大量雇佣临时工和海外研修生，以此来回避过多的教育培训费用、住房及保障费用补贴等开支。此外，和年功制相对应，一些企业开始实行年俸制，即一年评定一次工资，将个人贡献放在首位，这样高科技公司可以鼓励有才华的年轻人勇于创造的积极性。但在深入考察日本企业后不难发现，无论经营者还是员工，大家都十分留恋终身雇佣制这种稳定的环境，真正要打破这个铁饭碗谈何容易。
日本每一个企业都有自己独树一帜的特征文化，包括价值观、工作作风，甚至工作程序和方法，因此即使是东芝和日立这样十分相近的公司，职员要互相流动也非常困难，因为在某一公司做久了，已经熟悉了这个公司的工作套路，到另一个公司就派不上用场，在新公司不知如何入手。从公司来讲，转变一名已带有其他公司定势文化的员工的习惯远比培训一名新员工费事得多。
其实，终身雇佣制又是一种年轻时为年老时储备的劳动制度，即在年轻时多干一些，少收入一些，而年长时公司多付一些报酬。这使得公司具有一定的稳定性。多数有一定工龄的员工是不能接受取消终身雇佣制的，所以要取消这个制度确实存在困难。而要深刻理解终身雇佣制，也只有将之放在日本这个特定的环境中。
日本企业一般每年4月份从新毕业生中录用新员工，录用考核采取面试和笔试的方式，任职时除了在技术部门有一定的专业对口外，多数与所学专业无关。日本企业中有广泛的岗位轮换制度，目的是让员工掌握更多的技能，另一方面也使员工对工作常有新鲜感，刺激员工的工作热情。企业也十分重视培训，其目标是将员工培训成为实际的专家。培训分为脱产培训和在职培训，大多数企业实行员工的在职培训。企业对干部的考核主要分为3个方面，即能力、成绩和情意考核，其中情意是指人际关系和对企业的忠诚心。日本企业的晋升比较缓慢，在早期经济快速发展时，企业迅速扩张，可晋升的位子和机会相对多一些，而现在企业处在固守期，因而很难腾出新位子。为了解决这个问题，企业现在实行一种资格制度，即分为一级、二级、三级，分别和部长、课长、细长等职务相对应，这一点和我国企事业单位中的处级、科级主办科员相似。
日本企业员工收入是按年功序列排列的，一般刚入企业的员工月收入大概17万日元左右，试用一年期满达到20万日元左右，一个20年工龄的课长月收入大概为50〜60万日元，而一个中等公司的社长年收入一般在2000万日元左右。在日本公司，只要说出一个人的工龄和职务，就能大概猜到他的收入水平。日本企业每年发一次奖金，金额相当于5个半月的工资，这实际上已成为企业的一种工资形式，其目的是培养员工的报恩思想。
在日本企业中，除了工资和奖金之外，还有各种津贴，如加班津贴、家属津贴、住房津贴、全勤和精勤津贴、交通费、地区津贴、伙午津贴等，一些好的企业还向员工提供租金十分优惠的住房，应该说日本企业的福利是一项庞大开支。
日本企业每周的正规劳动时间大约40〜46小时，全年节假日120天左右，工厂内大多实行两班制或三班制。
日本企业的工会是一个比较温和的组织，加入工会的员工比例为20%左右，虽说每年4月有一次日本人称之为“春斗”的劳资谈判，但极少发展到对抗程度。工会往往是经营者的一个助手，帮助企业安排完成任务。例如日本国铁私营以后的几个股份公司是由工会倡导开展全员质量管理的，当企业出现困难时，工会甚至主动做工作减少工资以帮助企业渡过难关。日本企业的工会干部有不少被提拔到管理层，因而有人批评日本工会对企业缺乏监督，这也是日本企业劳动组织的一个特点。
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企业管理和质量经营
日本一家电气公司自1932年起在一贯如一的经营方针下，一直在产业界保持最高的业绩，其经营方针是：“我们公司以奉献给顾客优质产品和优质服务为使命，利益来自其结果，近视眼式的、自我利益为中心式的经营，是不会为神一般的公正的众目所容忍的。”“形成具有相同的理想并亲善合一的大团体能力的有机结合体，通过相互充分地有效地唤起个性，以自由的形式发挥各自的聪明才智、独创见解，使全体人员感到生存的意义和快乐，从而为社会作有意义的贡献。”类似以上的方针是日本大多数企业目前所订立的经营方针。
日本企业认为，企业为了获得社会的承认，得到生存和发展，需要有自身的哲学和思想，通常反映为企业的社是、社训、细领等，企业用这些企业哲学教育员工，形成共识，这是其他国家的企业很难与之相比的。
具体到日本企业管理，一般首推日本的生产现场管理和以TQC(全员质量控制活动)闻名于世的小组改善活动。当然日本企业推行的精益生产也非常值得学习。
日本人常常以匠人自居，而将中国人称为商人。确实日本的制造业堪称世界一流，而制造业之所以能够质量好、成本低，又和它特有的管理方式有关。以整理、整顿为核心并为大家熟知的5S现场管理目前仍是日本大多数企业遵循的基础管理，整理、整顿使得即使是传统的建材企业也环境优美、干净得几乎一尘不染。由于日本营销和生产是分开的，所以工厂以工场而命名，不介入销售活动，而专心致志地搞生产，从场长到每一位员工都将全部精力用于生产活动。再就是日本生产管理活动强调全员性，所以TQC(全员质量控制活动)、TQM(全员质量管理活动)、TPM(全员设备维护)、TVE(全员价值观)等都是以T(全员)打头。企业中达到全员的手段是小组活动，在工场内根据工作的相关性组成若干个小组，订立阶段目标，组织实施，定期评价和开报告会。日本许多企业坚持小组活动已有三四十年的历史了，而直到今天，这种活动依然十分强劲，仍是日本企业管理者十分珍视的管理方法。日本企业生产管理的一大特点是重视改善，在工场中，没有不知道“改善”二字的，改善就是主张不断发现工作中的问题、提出建议、实施改进的过程。日本企业在将ISO9000和TQC对比时，讲ISO9000告诉人们怎么做，而TQC则要人们不断地按更合理的方式和流程去做。
随着市场竞争的加剧，压低成本成了企业管理的一大目标。日本企业在精益生产方面做得十分突出。精益生产活动应首推丰田的JIT(JUST IN TIME)，所谓JIT是指及时供应零部件方式，丰田方式的核心是自动化再加上JIT。自动化(带人字旁的动)有两层意思，一是实行了自动化，让机器带有和人一样的判断力，另一层是尊重人，发生问题时工人可以自主停止生产线。在狭义的JIT中最重要的是“平稳化”的概念。这里所说的平稳化，是指在一定期间内生产线之间保持生产的平衡，使生产数量及生产时间均等化，这意味着生产计划要按年、月、日如期制定，使用看板等手段采取后一道工序向前一道工序订零件的方式达到零库存的生产。丰田生产方式的第三个特点是利用多道工序和U字型排列，让个人承担U字型排列的复数工序，把他们培养成多面手，以达到提高效率从而减少用人的目的。
日本企业的质量管理最初是二战后从美国传入的，当时叫做统计质量管理(SQC)，后来W.E.戴明博士的管理图和抽样方法经由石川馨博士为中心的财团法人日本科学技术联盟和日本规格协会等将统计质量管理发展为全员质量控制TQC。
日本企业的质量管理着眼点和组织方式都与美国不同。美国早期的质量管理是买方的质量管理，即企业的质量管理是按买方要求进行的，以最终适应检查为标准；而日本企业将其发展为卖方的质量管理，即卖方在整个进程中自行进行的质量管理活动，这种重视过程的质量管理思想确实是日本企业对质量管理工作的一大贡献。在质量管理的组织形式上，日本企业的另一大贡献则是TQC活动，该项活动已从日本普及到许多国家的企业，它的特点一是现场化——直接由车间一线的工人参与，二是广泛性——将质量控制活动遍布企业的整个生产经营过程。日本人将TQC和中药相提并论，认为企业要花费较长时间从事这项活动，效果才能显现出来，在许多企业TQC活动已坚持了30年左右。
随着企业管理向深层次发展，日本企业认为有必要将质量管理升华为质量经营，即以满足顾客的需求和经营效率化为原则，将质量和经营结合起来考虑，在市场竞争中，那种认为只要符合规格的产品就是好产品，按标准作业就没有问题的态度是不能达到竞争目标的，必须转变和加深对质量管理在企业经营体系中的重要性的认识，因为质量管理的成功与否越来越大地影响到企业能否发展。在经营效率化方面，日本企业认为，重视质量的企业，为了使质量组织活动确实有效，必然进行大量的探索和改进，这样做对有组织的企业经营活动带来很好的影响，从而提高企业活动的整体效果。日本许多企业在开展了多年TQC活动后，现在将其改进为TQM活动，这标志着从强调控制管理向强调全面经营管理的一个迈进。
在推动整个日本企业质量管理活动中戴明奖制度起了非常重要的作用。戴明(W.E.Deming)是美国的统计专家，他与日本质量管理的发展有着很深的关系。他应日本科学技术联盟的邀请，分别于1950、1951、1952年到日本举办了质量管理和市场调查培训班，对统计方法和质量管理在日本的普及和发展起到了很大的推动作用。1951年戴明奖设立，这项奖励基金是日科联的小柳专务理事接受了戴明博士在日讲课教材版税的捐赠，经日科联理事会同意而设立的。戴明奖分为戴明本奖和戴明实施奖，本奖是奖励个人的，而实施奖则是奖励企业的。戴明本奖由戴明奖委员会推荐产生，戴明实施奖则通过实施委员会审查合格后授予。实施奖的审查是实施奖委员会根据企业申请进行的，实施奖委员会由各方面质量专家60人组成。戴明实施奖成为日本推进质量管理的一个重要力量，很多有代表性的企业通过获得戴明奖提高了企业质量管理水平。最近几年，日本企业又在积极推进ISO9000的认证，除了其产品出口所必需之外，日本企业认为ISO9000和TQC相比也有许多可取之处，因此ISO9000和TQC可以同时推进，并不矛盾。
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竞争战略和企业创新
产品竞争力要素有许多，如产品系列、产品质量、产品价格、付款方式、交货期、服务、供应关系、购买的方便性、企业形象、新颖性、连续性等，可以说这些要素无一例外都与企业产品竞争力有关。日本企业认为对竞争要素的选择有两种：一是全方位的选择，即将每一个要素都发挥其作用的一种战略；二是重点竞争战略，即在竞争要素中选择一些重点要素进行强化的竞争。日本企业大多数选择重点战略。在发展进程中，许多企业制定了质量稳定和低价位的战略，着眼于从标准产品入手，产品档次从中低档定位逐渐向高档发展。日本的精工表没有去追劳力士和欧美茄，而是非常重视产品的可靠性和低价位，从数量规模上要效益；丰田公司的汽车也不在豪华度上赶超奔驰和宝马，而是在不出故障和价格低廉方面下功夫。因而日本企业的产品在国际市场上的概念是质量可靠、价格便宜，这才迎来了日本货大规模进入欧美市场的今天。从中低档产品开发逐渐向高档产品发展的例子可举本田公司。本田公司最早是在自行车上加上汽油马达，而后改良出5CC的小型摩托车，后来提高到10CC，并开始向美国出口，再逐渐发展为250〜400CC的中型摩托车，在这个档次上的产品几乎控制了美国市场，最后本田又向1500〜2000CC的摩托车挺进，击垮了美国两家大功率摩托车公司，现在本田的大功率摩托车已成为美国警方的配备产品。日本其他产业如钢琴、造船等也几乎走了同样的道路。
日本企业认为，在工业发展初期，由于技术水平低，资金不雄厚，如果上来就在高级产品上下功夫，既不客观也不可能，而有着非常广阔的市场的中低档产品正是欧美许多竞争对手的短项，因此在中低档产品质量和成本控制上下功夫，以数量取得经济效益是十分可能的。在这个过程中，企业开发技术和积聚资金，迅速增长实力，再逐渐提高产品档次。事实证明这是一个成功的竞争战略。
日本企业非常重视技术引进，但企业并没有简单地把引进的技术直接用在生产制造产品上，而是无一例外地进行了消化吸收，使之成为自己的东西。一般认为日本企业自己的基础研发不够，但工艺技术和应用技术非常高。半导体最早是美国人发明的，但使半导体收音机在全世界普及的却是SONY这样的购买美国专利的日本公司。
这里值得一提的是早期日本企业也十分善于“偷”欧洲工业国家的技术。当年成群的日本代表团踏遍了欧洲和美国的工厂，在那里学习、画图，回来研究、仿制。应该说，这种方法使日本企业在技术进步中极大地降低了成本，可能正是因为这一点，日本企业对出让技术非常保守，而且现在对中国公司也常怀有戒心。
在整个20世纪70年代和80年代，日本基本上是以引进技术为主，但日本企业竞争力的加强，使得欧美企业提高了警惕，所以日本企业也不得不转向开发自己的技术。日本大企业现在都建有研发机构，并将相当于营业额3%的费用用于研发，进行许多前瞻性研究。如松下公司现在开发的液晶超薄高清晰度电视和利用等离子技术生产的超薄高清晰度大屏幕电视就已远远走在世界的前列。日本清水建设的科研院目前正在研究能容纳100万人口的立体金字塔城，据称已解决了主要技术问题。该院还同美国公司一起研究月球城市，将地球上的氢气带上月球，用月球上的一种物质生产出氧气，这些研究已远远超出了日本企业早期的技术研发思路。
随着在技术开发上的投入，日本企业也在思考由长期的制造业为主的经济模式向技术产业化发展，最近日本技术出口也呈现增长的势头，1975年日本企业的技术出口和进口比值为0.2，即进口技术所花的资金是出口技术资金收入的5倍，而现在这一比值已经上升到0.5以上，当然这与美国等技术输出国相比还是微不足道的。
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企业集团与商社体制
带动日本经济的是其大集团和大企业。日本的企业集团分为两种，即金融型企业集团和母子型企业集团。金融型企业集团有被称为日本六大企业集团的三井、三菱、住友、芙蓉、第一劝业银行及三和集团，集团成员企业之间相互持股，集团内部往往有大量的合作项目，各成员之间的关系是对等的平衡关系，没有所谓母公司存在，但是有明确的核心企业，这些核心企业有的是银行，有的是商社，也有的是大规模的制造业企业；另外，在每个集团中，也有着一种产业至少有一个企业成员的倾向，这叫做集团的配套主义。这样，日本的企业集团实现了作为整体的多样化。母子型企业集团是由母公司及子公司、关联公司或下包公司来组成，这种企业集团是有等级区别的垂直构造，子公司和关联公司由母公司持股，而下包公司则有相当的交易关系。一般来讲，母公司是制造业时，集团成员则部分是生产零件或有关产品的企业。日本的大公司出产产品大多是由其子公司提供零件组装的，而不是由母公司进行大而全的加工，这是日本制造业的一个特点。
日本的下包企业，就是我们常说的协作厂或协力厂。大多数日本中小加工企业都是大公司的下包企业，下包企业往往有着机制灵活、成本低等特点，而其陈旧的设备亟待改造。下包企业往往承担着大企业不愿做的所谓3K工作，即危险(kilew)、繁重(kitsui)、不卫生(kitai)的工作。另外，下包企业客观上还承担着在经济萧条时先行倒闭和破产的风险，从而为大企业提供一个相对的缓冲余地。日本的中小加工企业在繁荣日本经济和安排就业中起到了十分重要的作用，因而日本政府对它们有一些优惠扶持政策，并在指导培训和贷款利率上有很大的支持。目前有一些中小企业开始跟随大企业集团跨出日本国门在海外谋生存，在海外再与日本大企业形成新的下包企业，这也是一个新动向。
日本的商社体制也是日本经济成功的一个重要原因。商社是日语，翻译成中文是贸易公司的意思，但两个都用汉字，所以我们就直接采用了。日本大企业大多没有自己的销售网，而采取委托商社进行销售的形式，综合商社既搞出口又搞进口，还从事第三国之间的贸易，因此人们常用“从方便面到导弹无所不包”这句话来形容综合商社经营范围之广。除综合商社外，日本还有大量的中小商社，它们一般有固定的业务，有一些批发店，并和一些企业形成了牢固的关系。商社的力量在于它建立的层层批发网，批发商和零售商之间的关系十分牢固，一般外部商品很难挤进，这往往成为日本与其他国家产生磨擦的原因之一。日本商社从企业收购产品，价格比较低，而销售价格往往高出一两倍甚至更多，这也是由于商社体制成本较高而引起的。企业依赖于商社，除因为商社的众多批发零售店有良好的售前服务和售后服务外，还由于商社的信用较好。一般来讲商社从企业购买产品是用3个月或4个月期的银行汇票结算，长的要达半年左右。在这种结算方式下，企业不大愿意与直接客户打交道，而宁愿与有信用的商社结成长期关系，企业也极少拿商社的汇票去银行贴现，而是充分信任商社，滚动使用资金。
但日本的经济也向着多样化发展，一些大公司也纷纷建立自己的销售网和分店，这使原来的一级、二级或三级批发店受到很大冲击，尤其是20世纪90年代初日本泡沫经济的破灭，使日本企业在购入原料和产品时更加注意价格，于是一些企业不再顾及传统的供应渠道转而寻找新的更加便宜的货物，一些新型的供应商便趁机形成。也有客户更加直接地从生产厂家购买，这就是所谓“价格破坏”，这种趋向很可能动摇商社这一牢固的流通体系。
总之，随着日本经济的变化，日本企业的经营管理面临许多挑战，一方面日本企业希望保持原有的好的方法，而另一方面又在积极探索新的改进措施。认真研究日本企业经营管理的演变对于我们改革中的中国企业是十分有意义的。
