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构建高效财务沟通力 一、沟通不畅可能导致财务不规范 沟通能力是财务的一项重要能力，很多财务岗位对于沟通能力有一定要求。一般理解的沟通能力，可能认为是能说会道。 但是我认为财务人员的沟通能力，核心是要把专业的术语，能够用通俗的语言表达给非财务人员。 很多时候，我们财务人员和非财务人沟通，和网上某个视频一样的状况。 看过这么一个短视频：一个老大爷骑电动车拉很多货物走了快车道，被谭警官拦下。 谭警官问：该走哪儿啊？ 大爷答：到二仙桥 谭警官：我问你该走哪条道 (谭警官意思电动车要走非机动车道) 大爷答:成华大道! 警官:什么成华大道!你这车能拉吗? （谭警官意思电动车不能拉货走机动车道） 大爷答:能拉!只能拉一点点! 警官：我是问能不能拉 （谭警官意思不能这么拉） 大爷答：能，不能拉多了，只拉一点点。 警官：咱们捋一下，该走哪？ 大爷答：到二仙桥 又开始循环了...... 两人说了很久都不在一个频道，但仿佛这位大爷又答的没错。视频中的警官和大爷的对话，以谭警官的角度来分析，其没有将专业的语言，以大爷可以理解的方式进行沟通。所以两个人各说各话，闹出一场笑话。 站在业务财务融合角度，财务部门与各业务部门沟通非常重要。很多公司财务不规范，都是因为业务部门和财务部门沟通衔接存在问题。 我检索了几个上市公司因为财务部门与业务部门沟通衔接不顺畅导致被财务不规范，且被相关部门处罚。 1.深圳证监局关于对远望谷信息技术股份有限公司采取责令改正措施的决定（2017年07月27日） 财务部门与业务部门脱节导致收入核算不规范：你公司财务部门直接以业务部门发起的流程进行收入确认，针对同一类型业务，业务部门发起流程的时点包括发出商品、收到进度款和取得客户验收报告等，实际收入确认时点差异明显，你公司财务部门与业务部门缺乏有效衔接，未及时跟进掌握项目的实际进展情况，并根据公司收入会计政策进行相关核算。 2.深圳证监局关于对深圳市卓翼科技股份有限公司采取责令改正措施的决定（2020年09月10日） 此外，我局还关注到你公司内部管理不完善，存在部分会计政策不符合会计准则要求、未按计划及时与客户对账导致相关会计核算不准确、业务部门与财务部门衔接不到位等问题。 二、沟通需要从业务环节出发 因为财务部与各业务部沟通不畅导致的问题，首先以上“深圳证监局关于对深圳市卓翼科技股份有限公司采取责令改正措施的决定”，以深圳市卓翼科技股份有限公司后续对此的整改报告，来分析沟通需要从业务出发。 （一）《决定书》中提到的问题 问题一：物料消耗核算不及时 《决定书》原文：2018年你公司因管理层和生产经营模式发生较大调整，产品不良率增加，生产损耗加大对当期销售成本、管理费用的影响金额分别为2,850.10万元、2,666.58万元，合计金额5,516.68万元。你公司财务部门与生产、仓储等部门缺乏有效衔接，未及时获取物料消耗信息，并进行相应的会计处理，直至2019年4月才将有关生产损耗纳入核算。 企业自查：整改小组组织财务部、仓储部、PMC 部、内审部等部门对与物料核算相关的制度进行了梳理：公司已建立《存货报废管理制度》、《生产订单结案管理制度》、《卓翼科技盘点管理制度》等相关制度，结合导致未能及时获取物料消耗数据的实际情况进行自查后，发现物料核算在生产领料、产成品入库及销售出库环节的一些特殊事项的处理上，存在财务部门参与度低、不能充分进行事前了解、事中控制的问题，最终导致了财务部未及时掌握物料消耗相关的数据信息。 具体整改措施： （1）针对生产损耗的整改措施: ① 生产领料环节：增加成本会计对超 BOM 用量外的生产超领单的审核。由IT 部负责升级现有 ERP(U9)系统，启用限额超领流程，对 BOM 内用量领料通过《生产套料领料单》申领，要求超 BOM 用量外的必须通过《生产超领单》申领，严格控制生产部门对生产超领的领用。财务部分月统计生产超领耗损金额，并将此加入到责任部门经理绩效考核指标当中，以控制和降低公司的生产损耗成本。 ② 产成品入库及销售出库环节：财务部将修订《生产订单结案管理制度》，加强对生产工单结案的管控。由财务部、PMC 部对异常工单的结案进行审批，IT部需设计 ERP(U9)系统对正常完工生产工单实现自动结案；针对异常工单部分，生产部与 PMC 部应先将应退未退材料、应领未领材料、应入库未入库成品等异常处理完毕后，由成本会计审核后关闭，从而控制生产耗损成本。 责任部门：财务部主导、IT部、生产部、PMC部协同、内审部检查监督 责任人：总经理、财务负责人、各相关部门负责人 整改时间：2019年10月31日前 （2）针对生产报废的整改措施： ③ 生产领料环节：财务部将修订《卓翼科技盘点管理制度》，加强财务部、PMC 部每季度末对产线在产品的盘点。财务部、PMC 部需核查在制工单盘点盈（亏）情况，及时处罚责任人并做相应会计处理；品质部及时对其进行质量判定，对不良品进行标识后，PMC 部应及时发出通知，要求生产部门及时发起 OA《生产报废申请单》并跟踪后续报废处理流程，从而控制和及时处理在制不良品存货。 ④ 产成品入库及销售出库环节：财务部将主导修订《存货报废管理制度》，增加财务部对不良品处置过程监管的责任及工作流程，并由 IT 部实现 OA《生产报废申请单》与 ERP(U9)库存模块《报废处理单》的连接；由 IT 部实现对已经在 OA 发起《生产报废申请单》的流程按周预警,提示仓储部在 ERP(U9)中发起《报废处理单》，从而及时控制已完成生产报废申请单而未做报废处理的事项。 责任部门：财务部主导，品质部，仓储部，IT部，生产部，PMC部协同 责任人：总经理、财务负责人、各相关部门负责人 整改时间：2019年9月30日前 在深圳市卓翼科技股份有限公司的整改报告中，我们知道导致“物料消耗核算不及时”这个问题，结果体现在财务数据上，可是原因却是各部门都可能导致的，所以在整改报告中，各部门都需要参与进来。 通过以上案例我们知道，如果各部门不通力配合，成本管控是无法做好的。在“料工费”三个项目中，物料是最容易因为各部门沟通协调不善，导致成本核算存在问题的。因为物料从采购到仓库，再到车间，然后通过一个个产线作业形成产品，每一个环节都需要我们关注。 所以站在业务财务融合视角，财务要与生产各部门进行有效沟通，必须先对业务整体流程深入了解。比如对于物料转移，你需要对物料整个流转有下图的整体框架性了解。
财务核算出现问题，可能并不是核算本身有问题。就如同制造业成本核算存在问题，并不是料工费数据的归集和分摊方法有问题。本质问题是管理的问题，也就是各部门沟通与配合是否顺畅。因为我们知道，料工费的数据是供应链各部门传递至财务端（包括不仅限于ERP系统），在传递的过程中，根据制造业生产流程，数据会出现传递失真等问题，所以各部门个各环节必须加强沟通和配合，才能使生产数据如实传递至财务核算。所以面对成本核算的问题，我们应该透过现象找到问题本质，然后找到解决办法。 在财务对于业务流程有深入了解之后，我们财务人员和业务人员沟通会更加顺畅，比如我们知道整体环节，是哪个不部门出现的问题，可能导致问题的常见原因。如果对于业务不建立框架下了解，一则业务部门与财务部门沟通不在一个频道，出现开票二仙桥大爷与谭警官的对话，二是财务部门可能被业务部门牵着鼻子走，被业务部门的套路掩盖真正的问题，找不到数据异常背后的真因。 三、科学设计“责权利”，才能达成高效沟通力 以上谈了财务沟通能力，财务需要了解业务，建立框架下的业务流程了解体系，最终与业务部门在一个频道沟通。但是我们不要忘了，沟通最终的目的是要解决问题，没有目标的沟通时无效的沟通。 有效且高效的沟通，其中暗含了一个前提，就是各部门职责的确定。因为在实务中，沟通常常会出现一个问题，那就是相互推诿，相互甩锅。此种状况下，再高效的沟通，都无济于事。 比对对于财务通过分析发现生产成本数据异常，财务基于业务的了解，很快找到了相关部门，并按照业务部门理解的方式去沟通，但是没有建立责任成本下的沟通，很可能得到业务部门的答复是：不知道，不了解，不归我们管。 所以必须建立如下部门责任，确定各部门负责的问题。 1.机电设备部的成本控制责任： （1）本部门发生的各项费用； （2）设备的所有维修费； （3）备品备件消耗； （4）备品备件的资金占用费（机会成本）； （5）计量仪器的维修费。 2.生产技术部的成本控制责任 （1）本部门发生的各项费用； （2）与生产车间发生的有关责任成本（除与设备部相关的责任成本部分）。 3.质保部 （1）本部门发生的各项费用； （2）各项检测设备的维护费； （3）因产品质量问题造成的客户索赔带来的损失承担连带责任； （4）对因原材料质量问题造成的生产损失承担连带责任。 4.仓储物流部 （1）仓储费用； （2）加工费用； （3）原材料损耗； （4）对因原材料质量问题（质量问题外观可以初步判断的）造成的生产损失承担连带责任； （5）内部物流相关的成本。 建立了部门负责制的问题清单，并与绩效考核挂钩，此时的沟通在业务部门看来，不是财务在找茬，而是财务在帮助他们找出问题，改善生产经营，并可能给其绩效考核带来改善。 所以财务视角的沟通，并不是沟通技术本身，而是基于在业务财务融合下，构建一套成熟有效的财务管控体系，然后财务部与业务部进行深入沟通。否则单纯的练就能说会道的口才，练就八面玲珑的职场情商，只是给沟通双方当事人以体面，但是不能解决根本问题。所以财务沟通能力建立，不能止步于沟通本身。更不要把业务财务融合，简单理解为财务部门多和业务部门沟通。 |
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