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对很多人而言，或许还来不及整理返程后的疲惫，春节假期后的第一个工作日就已经开始了 假期年年有，经历各不同。有的人“每逢佳节胖三斤”，有的人“年年经历各种问”，有的人“每逢假期各种囧”，有的人“假期余额总不足”。当然，那些因疫情回不了家，或者经历返乡隔离的朋友们，又有着自己的别样体验。只不过，要提醒你的是，ETC又开始收费了，新一轮996周期可能就要开始的，健康码+行程卡+48小时核酸的“出行三件套”又将成为你的日常，对无数职场人而言，赶紧醒醒吧，该搬砖了。 辞旧岁，迎新春，对每个人、每个家庭都很重要。生活需要仪式感，职场也需要仪式感。对管理者而言，每年都需要一个“神圣时刻”，来一场角色层面的“辞旧迎新”。“辞旧”意味着，要同过去的一年道别，无论有多么恋恋不舍；“迎新”意味着要开启新一年的行动，为新的目标而努力。管理者的“辞旧迎新”，至少要完成3件事： 凡是过往，皆为序章 复盘，本是一种围棋术语，指的是下完一盘棋后，再创新摆一遍，审视自己上一次的做法，哪些需要改进，哪些需要保持，继而进行分析和推演，不断提升自己的能力。后来，“复盘”一词被用于管理领域，成为众多企业提升管理水平的习惯做法。一般而言，复盘分四步：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。
1、“回顾目标”这一步，主要回答两个问题：（做这件事）当初的目的是什么，要达成的目标&里程碑是什么。本质上，这是在帮助管理者“再回到从前”，只要诚实的面对当初的想法，才能真正做到有效复盘； 2、“评估结果”这一步，主要聚焦两个关键点：一是所达成的结果（与原来的目标相比）有哪些亮点，有哪些不足。无论是亮点和不足，都要客观，都要实事求是，都要回到事实和数据，而不是“我感觉”； 3、“分析原因”这一步，是在“评估结果”的基础上，如果达成了目标，管理者要分析成功的关键因素，如果没达成目标，就要分析失败的关键因素。同样，这一步也需要回到事实和数据，从结果出发，对照目标找寻问题和根因；
4、“总结规律”这一步，需要管理者根据前述几步工作，从这项工作出发，总结相关的经验&规律，并由此提出行动（改进）计划。其中，之所以需要总结经验&规律，是“让学费不白交”，今后避免出现类似问题；行动（改进）计划，则是从措施层面，将管理者的复盘过程转化为可操作的方式方法，按照“开始做什么、停止做什么、继续做什么”三个维度进行分类，从而完整复盘的闭环。 所谓成就，认知变现 认知，是一种心理学语言。泛指人们获得、应用、加工知识的过程，包括感觉、记忆、思维、想象和语言等。翻译成人话，认知就是你对这个世界的看法和实践。从这个角度而言，认知一定是偏主观的，尽管很多人努力克服人性中的各种问题，努力回到客观层面看待问题，但不可否认的是，人是观念的产物。对管理者而言，所谓“认知迭代”，本质就是让自己的管理理念和实践，跟得上公司成长和发展，回到客观规律层面，进行“卓有成效的管理”（德鲁克语）。认知迭代，你需要完成3个关键动作：
1、自我批评：没错，认知迭代的第一步，就是敢于否定自我。华大基因CEO尹烨在窦文涛的《圆桌派》节目中提到这么一句话：什么是人类进步，就是下一代不听上一代的话。这句话一针见血。对管理者而言，要想实现认知迭代，必须敢于否定过去的那个“我”，尽管总结成功经验十分重要，但“开发新大陆”不能总拿着旧地图，所谓“否定自我”，并非把自己过去的经验全盘打倒，而是切换到新的视角，找到新的可能； 2、学习他人：为什么需要“读万卷书，行万里路”？本质就是学习别人的做法，包括他人成功或失败的经验。因时空所限，你不可能把别人的经历全都再体验一遍，这既不科学，也不必要，遇到问题，不要试图总是“发明轮子”，要始终相信，管理这点事，很多企业家和管理者都经历过，先了解下他们的做法，理解这些做法背后的出发点和逻辑，再回到自己的管理场景就会事半功倍，学习他人，本质上就是用他人的视角来看待自己的问题，不断格物致知，才会有真正的认知迭代；
3、形成方法论：无论是自我批评，还是学习他人，最终都要回到自己，要形成自己理解问题和解决问题的方法论。为什么方法论重要？这是因为，认知不能仅仅停留在感觉和“顿悟时刻”，只是被“醍醐灌顶”一下还远远不够，我们的大脑及其狡猾，如果不能形成方法论，再碰上同样的问题，或者“穿个马甲”的问题，我们又会陷入到从零开始的境地。只有形成方法论，透过现象看本质，认知迭代才能真正实现，你才能透过新的认知，重新审视新的问题，制定新的解决方案。 胆大包天，躬身实践 “迎新”的重点，就是制定新的目标，这对管理者而言并不陌生。无论你的企业是KPI体系，还是OKR模式，绕不开的，就是目标管理。只有到了目标层面，公司管理才进入到“契约体系”， 所谓层层分解公司目标，本质就是通过契约方式（口头或书面），将组织伟大的理想，变为现实的结果。公司当然要想业绩，但业绩只是目标之一，业务增长、竞争力提升、团队成长、组织发展等等，都是公司的重要目标。对管理者而言，制定目标需要关注三个层面：
第一个层面，目标需要“胆大包天”。在管理学家詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯所著的那本《基业长青》中，特别提到优秀的公司都倾向于制定“胆大包天的目标”。在他们看来，管理者制定的目标，看起来不一定“合理”，因为我们总是不自觉用当下的视角来看待未来的目标，而公司真正需要的是未来，因此，要回到未来视角看到当下所制定的目标，甚至要回到行业视角、产业视角看待当下的目标，这才是“胆大包天”的意思； 第二个层面，目标需要体现“做正确的事”。什么是“正确的事”？显然，要回到公司所处的发展阶段，回到公司的战略诉求，回到所面临的主要矛盾。如何解决这些主要矛盾，就构成了组织目标。因此，管理者需要了解行业发展趋势，需要洞察主要矛盾，需要回到战略视角看待目标。哪些是主要目标，哪些是次要目标，不同目标背后的逻辑关系是什么，在资源受限的情况下，该如何进行取舍等等，这都需要管理者深度思考；
第三个层面，目标需要牵引团队的行动与变革。正如陈春花老师所说：目标不一定是合理的，但围绕目标的行动措施和方案一定是合理的。通过目标制定，带领团队讨论关键行动措施，哪些属于改善策略，哪些属于创新策略，团队的能力差距在哪里，通过什么方式为团队赋能，现有的流程、机制与文化需要进行哪些变革，才能有助于目标的达成等等。如何通过目标制定来牵引团队的方向和行动，来变革组织的机制与文化，这也是管理者在制定目标时需要重点考虑的。 先说这么多。好了，开始搬砖
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