 中德制造业研修院联合浙江大学管理学院专精特新研究中心、吴晓波频道发起“发光吧，专精特新”内容专栏，聚合专精特新领域专家学者，从1000+专精特新成长案例中抽丝剥茧，总结出一套中小企业听得懂、用得上的践行方案，助力企业迈向专精特新。欢迎点击上图，免费获取专栏内容精华——《专精特新经营者学习内参》。 近日，工信部新闻发布会上，1.3万家企业申报第四批专精特新“小巨人”，通过省（市、区）初审和工信部审核的入围企业共4300多家，通过率约为33%。 你的企业评上专精特新“小巨人”了吗？ 11月中旬，在采访舜宇光学董事长叶辽宁时，我们也问了类似问题：“舜宇评了单项冠军吗？”
不仅舜宇，专精特新企业似乎都有这种“岁月静好”的能量，即使大环境影响，也能逆势增长。 2016—2020年，专精特新“小巨人”上市企业的营收复合增速都保持在20%以上，高于同期一般制造业上市企业，成为韧性成长的典范。 这种穿越寒冬的力量从何处来？ 带着这个主题，我们邀请浙江大学管理学院专精特新研究中心副主任、浙江大学全球浙商研究院副院长邬爱其，进行一场交流分享。  邬爱其教授关注中小企业20年，实地调研了300多家专精特新企业，其中包括正泰、舜宇、三花、公牛、中翰盛泰等单项冠军和专精特新小巨人企业，还有2000多家非专精特新企业。 10月底，他的新书《专业制胜》正式出版，对一众专精特新企业做了深入解读。 我们泡好一壶茶，在静谧的书室，静听邬爱其教授讲述专精特新中鲜为人知的内容。 令人意外的是，邬教授口中的专精特新并非是高深难懂的，而是反复在强调“回归常识”。 “很多企业的成长并不是'惊天动地’的，只是按照原本的'常识规律’去做，而这恰恰是很宝贵的。实践证明，这也是专精特新企业能够韧性成长的'密码’。” “只要企业照做，一样也是专精特新。” 这些话真诚而笃定，但最后一句“可惜大多数企业都忘了这些常识”，却略带遗憾。 有志于迈向专精特新，企业该如何践行？或者说如何“回归常识”？我们整合了邬教授内容精华，与企业家共叙专精特新的发光往事与未来。  经年沉淀、逐渐发光 早在2011年，《“十二五”中小企业成长规划》就提出了“专精特新”概念，只是那时是将专精特新作为中小企业转型升级、转变发展的重要途径。 之后一系列政策文件开始强调专精特新为中小企业发展的方向，一些地方纷纷出台相应培育政策。 2019年，工信部发布第一批专精特新“小巨人”企业名单，正式从国家层面以“专精特新”的名义认定企业。 从提出到成为趋势，十年时间，专精特新从“隐形”走向发光，它们的特点逐渐清晰。 从年龄上来看，专精特新上市企业平均持续经营时间达到19.4年。 营收上，即使在受疫情影响的2020年，专精特新企业总体上实现了较好增长。  统计学中常以“差异系数”来衡量数据的稳定性。差异系数是一组数据的标准差与其均值的百分比，是测算数据离散程度的相对指标。 从2016年至2020年，在营收同比增长率的差异系数上，专精特新企业的最大值与最小值相差116.28，远远小于非专精特新企业的643.32，可见收入增长率波动性较小。 各项数据显示，专精特新企业行稳致远。   在众多企业瞄准专精特新，孜孜以求申报方案时，回望企业的路径，其实有迹可循，也并非难以落地。 首先是对效率的珍视。 一般制造业企业人均营收在60万元/年左右，如果达到80万元/年已是不错的企业了，而专精特新企业人均营收可以达到 120万元/年。 这是效率带来的巨大差异。 为了提升效率，企业不仅要注重对劳动力、资金、设备等单一要素资源的高效使用，还要实现不同要素资源的最优配置。 北京天宜上佳高新材料公司，就从研发、采购、生产、销售各端，都做出了调整优化。2016—2020年间，扣非后的销售净利率达到40.94%，在专精特新企业中处于领先地位。 你甚至很难想象，在多数企业从生产流程各个环节关注效率时，有些企业把效率放到了办厂前。 30多年前，娃哈哈成立之初，就从选址上开始下功夫。土地选址、工厂内部的设计、安装都会提前做好规划，为的是尽量做到标准化，为效率带来可能性。 创新是企业成长的又一驱动力。 注重创新几乎是所有专精特新企业的共同特质。创新离不开投入，专精特新企业相对更注重技术创新、研发投入。 2016年到2020年，专精特新上市企业的研发投入平均强度维持在6到7个点左右，高于对照组企业。  然而前沿性和基础性的技术创新要有很强的定力，才能在若干年后爆发出市场竞争优势。企业对待人才的方式，决定了研发与创新的未来。 本松的一个项目从研发到正式盈利，整整用了8年，最终能以优质性能赢得市场，与欧普、公牛等大客户合作，很大程度上在于对待技术研发人才的方式。 比如保证研发人员的底薪基数高于其他岗位，并将他们的绩效考核与销售团队捆绑，以实现技术创新与市场发展融合。 当然，专精特新的成长路径还有很多，像是提升产品附加值来打破同质化、提升品牌价值增强产品溢价…… 无论践行多少常识，能够让这些常识发挥效应的，还是经年累月的坚守。  在专精特新企业群像中，长期主义是最为突出的标签。 有为了长期发展提前规划的三花控股，早在十年前做电磁阀（用于生产厨房冰箱）时，就把目光投向了新能源。 这种多元化业务看似跨行业，但其背后支撑的仍是电磁阀技术，对企业来说，既不是真的换行业，也没有大的风险点。 正是有这样的常年洞察，当汽车行业正好到达新能源风口时，三花也就自然跟随了。 新的领域让三花免遭行业天花板影响，技术在不同业务的多元延伸，为企业带来了长期的稳定。 也有为了长期优势甚至放弃短期利益的华源。 2007年太湖蓝藻污染事件，让身处其中的华源承受了巨大的环保压力，其生产被全部叫停。 为了治理污水，华源投入了相当于企业三年利润的2380万元，这还不包括土地投入。 董事长竺增林在那100天里坐了五六十趟飞机，到处考察学习，设计图纸堆起来有将近两米。最后终于建成了一个近20多亩地的污水处理厂，也是当时行业里最大的污水处理厂，处理能力是当时华源产能的两倍。 但我们也发现，这种长期主义的结果并不指向高速发展。 比起普通企业，专精特新企业的盈利水平没有高出很多，大致高出五六个点。 这与企业成长特点有关。专精特新企业为什么能够活下来？因为肌体健康，每年保持一定比重增长，而不是忽上忽下。一个企业如果强调高增长，一下子把体量跑得很大，但是管理、技术各方面都跟不上，可能会透支体能。 像是舜宇光学，提出名配角战略——做名企的配角、配角中的名角。企业并非没有更多的业务，只是把目光锁定了一流大客户。如果高中低市场全部通吃，舜宇将迅速扩大，但这也违背了公司的最初定位。 过度强调高增长会透支企业本身的供血能力，企业一定不要为了（高）增长而增长。 以上是邬爱其教授对专精特新企业发展路径的总结。此外，我们还站在中小企业的角度，对专精特新的内涵、侧重点向邬爱其教授提问，以下是对话实录。 Q1 专、精、特、新哪点最重要？ ◈邬教授答： 工信部数据显示，专精特新企业主营业务占到总营收的98%。换句话说他们已经不做其他业务了。 比如1984年的三花集团，实现了长期专业化发展，以热泵变频控制与热管理系统设计技术为核心，专注主业，多类主导产品全球占有率第一。 而一些企业纷纷拓展多种业务，忘了“专”才是专精特新最重要的维度。多元化业务也许适合大企业，但必然不适用于多数中小企业。 中小企业本身资源能力的有限性，就决定了必须在小领域上纵深发展，也只有做“专”，才能有细分领域的核心竞争力、产品溢价能力和盈利性水平。 Q2 ◈邬教授答： 专精特新企业的多元化是打引号的“多元化”，实际上，他们仍然在“专”的路径上发展。 “多元化”有两种类型，一种是点式纵深发展，聚焦业务和产品不断深化。
另一种是链式水平发展，寻找客户的多种需求：技术相关、资源相关、客户相关。
比如杭州一家做检测技术的公司，从做国网电力系统检测，到现在布局深海检测，看似跨行业，实际上背后的核心技术依然不变，本质上就是面向多种应用场景，共享核心技术资源。 看似走“多元化”道路，实际上仍然践行专业化，只是挖掘了不同的应用场景，企业根基依然不变。 Q3 ◈邬教授答： 对于中小企业而言，创新固然重要，但对处于相对传统和稳定行业的中小企业，效率更关键。 国内真正具有非常强科技和创新能力的企业并不太多，我们不应苛求中小企业有大的创新，能在效率上做好就是非常好的企业。 中国制造业在世界范围内有一个核心优势，突破了制造业的“不可能三角”，做到了品质、性价比、服务三方面俱佳。在这种优势下，再借助数字化的力量，能够将效率发挥更大。 Q4 ◈邬教授答： 从创新角度来看，大部分企业还是在生产工艺创新和产品创新的阶段，少部分跑到前面的企业进入到品牌创新。 对于这些企业来说，品牌创新成为重要的工作。但由于大多数专精特新企业是To B业务，大众营销做法并不适用，不需要在公众场合里做宣传报道，而是需要在行业聚集的场合宣传，比如德国汉诺威工业品展览，参展的都是制造业企业客户。 所以专精特新企业并非不需要做品牌，而是属性特点不一样，需要在精准的行业场域里做好品牌。 专注主业、注重效率、践行长期主义，似乎是企业都懂得的不二法则。如何坚守常识，并把常识落地，却是知易行难的事。 心无旁骛、切磋琢磨，直到发光，成为专精特新“小巨人”。这是企业家要回归的“常识”，是企业转型过程中的“底层逻辑”。 与邬爱其教授聊完专精特新后，我们把全部内容整合到《专精特新经营者学习内参3》中，梳理了专精特新企业优势和未来利好，帮助制造业企业更清晰洞察自己处于专精特新赛道上的哪一环。
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