 导言： 精益转型常常都会有一个华丽的开始，声势浩大的启动仪式，响亮的Slogan，开展初期大部分的精益项目都取得成功。人员效率和设备利用率的提升，生产周期的缩短，团队士气高昂，雄心勃勃。但时间一长，精益活动陷入了“一鼓作气，二而衰，三而竭”的困境。导致这种停滞有很多种原因。 1. 对精益活动是否能带来收益产生疑问 我们的精益活动有收益吗？我们这些收益是推行精益带来的吗？我们的投入有实际的回报（Hard saving）吗？ 咨询的费用和精益专职人员的成本在财务上是实打实的支出，库存是降低了，生产周期是缩短了，可精益的收益体现在财务报表的哪块？如何能够把精益活动的收益算的明明白白，让团队更有信心的推进精益？ 2. 对精益工具使用产生的困惑 在其他精益标杆工厂有很好的效果的工具，把他们的文件，表格都拷贝过来了，移植到自己的工厂。可这个工具在自己的工厂往往只存活了几个月，几乎没有取得任何成效，最后沦为摆设。 还有的是精益体系虽然在运转，月度的会议在开，评比也在做，但除了精益推进办公室的人员还有一丝热情的之外。其他职能部门更多的感受是应付。私下抱怨自己还有其他更紧急的工作要做，比如协调订单的交付。比如处理当前的质量问题等等，围绕着企业的盈利，团队还是用自己习惯的方式去降低成本，满足交期，解决质量问题，精益只是给这些活动贴上一块牌子。  3. 精益转型为何停滞不前？有四点需要仔细思考。 第一，精益是什么？ 第二，我们为什么做精益？ 第三，精益的实效在哪？ 第四，如何做到精益每天前进一步？ 一、 精益是什么 一起重温一下精益的底层逻辑是三个简单的想法： 1． 交付价值（ Delivery Value） 2． 消除浪费（Eliminate Waste） 3． 持续改善（continuous improvement） 精益定义的价值（add value）是客户愿意付费购买的部分。根据这个的定义，我们可以发现在这些给客户交付价值的活动中绝大部分存在大量的浪费。那么通过减少浪费来提升盈利这个模式就能成立的。 有的教材对增值和浪费的比例描述大约是1:1000，以买火车票为例，二十年前去火车站买火车票大约要半天，4小时合计14,400秒，而客户真正愿意负担的价值估计仅仅5秒，只是以下步骤：选时间、选车次、选位置、付款、收票。增值与浪费的比例大约是 1:3000。里面确实存在极大的浪费。 关于持续改进，是因为在交付价值过程中浪费总是存在的，就算改进之后，增值比例增加，但并不能彻底消除所有浪费。目前还不能达到完美的状态。还是以买火车票为例，现在用手机下单大约需要60秒。客户的价值时间还是5秒， 增值比大约是1:10。仍然有高达90%的浪费，这也驱动我们需要通过一轮又一轮的改善去追求这个完美状态。 理解了精益的底层逻辑，当我们站在现场时，就能看到我们的经营活动有着巨大的浪费需要我们去消除。  传统思维和精益在对浪费在认知上有相同部分，但也存在巨大差异。传统上并不把过量生产和额外库存视作浪费，而精益把这两者都认为是浪费，这也导致了在降低成本的过程中传统和精益两者思维的冲突。 传统的降低成本方式更多的通过规模经济来摊薄浪费，比如设备一次性生产足够的数量来均摊换型时间的浪费，自动化时追求更快速度，更大的批量。这种方法在小批量，多品种的情况下就弊端明显，当没有足够的量把成本分摊到比竞争对手低时，就失去了竞争力，或者制造了太多的库存，失去灵活性，最后现金流枯竭而破产。所以当我们围绕着盈利的目标来运作时，采用的方法也许当时是有效的，却不见的是精益的。 而精益降低成本是消除浪费。通过消除比竞争对手更多的浪费来赢得竞争力。几乎所有的精益的工具都是围绕着消除浪费而产生的，彻底理解精益的底层逻辑，区分传统和精益之间的差异，能够促使我们用精益的逻辑来思考，有助于我们做出精益的行为。 二、 我们为什么做精益 组织存在的目的不是做精益，而是为我们的客户提供价值，我们只是认为采用精益能够更好的为客户提供价值。 而方针管理（Hoshin Kanri）是用于确保我们的所有的活动都是和战略目标直接相关的。让团队每个人都能看到哪些目标是互相关联的，让每个层级能够看到全局，然后能够重点关注到那些对他们重要的目标上。这样就能让精益活动与战略目标紧密相连。下图是方针管理的示例。  方针管理的主要步骤 1. 把组织的中长期战略目标分解为年度重大目标。 2. 并识别出所需要的优先行动，以及相关行动需要达成的目标，以及这些行动的主要的负责人及支持人员。 3. 执行人员需要做出执行计划。 4. 月度回顾关键的绩效指标。 5. 针对落后的绩效指标做出相应改善对策。 它是个“活“的工具，是动态的。它不仅仅是个不在工厂的会议（ Offsite meeting）或者团队活动( team building)。有些组织把它办的很有仪式感。在风景优美的豪华酒店，精美的横幅，响亮的Slogan 我觉得这种确实是个很好的方式，对团队的凝聚力和执行力都是很好的提升。 方针管理在具体使用时有以下几点需要注意 1. 要对现状数据做出收集和分析与年度目标的差距。和团队共同讨论形成一致的行动方案。有效的避免执行上容易出现的“上级说一句，下属动一下“的顽疾。由于目标一致且行动方案是共同形成的，各层级之间的沟通成本能够大大降低，从”要我做“变为”我要做”，遇到情况发生变化，相关行动能够迅速调整，以保障最终目标的达成。 2. 各层目标必须环环相扣，目标的分解是为了战略目标的达成，避免在下层目标设定上，讨价还价，最后导致各个部门的目标都达成，但公司的战略目标没实现的情况出现。然后把战略目标未能实现的原因归咎为，外部环境未符合当初的假设。 3. 检视相关的行动计划是否符合精益的理念，把精益推行和组织的战略目标结合在一起。比如“降低成本分解到降低人力成本，降低人力成本分解到直接人力成本的降低，直接人力的成本降低分解到哪条价值流，哪个产品，根据年度预算预计节省多少？” 如何缩短生产周期，采用何种精益工具？这样精益工具的应用也结合到了战略目标。 4. 月度回顾关键的绩效指标是否达成。落后于预期时需要有对应的改善（Countermeasures）。方针管理是个大的PDCA循环，当其中环节有缺失时。会对战略目标的达成产生重大的影响。另外方针管理开展时的假设条件，往往是会有变化的。最常见的是销售预测。也许销售额的巨大变化，或者产品种类（Product Mix）有很大偏离。又或者新品需求提前上量。当这些变化产生时，需要评估是否应调整相关行动。 三、 精益的实效(solid benefit)在哪？ 走入车间就可以看到工作现场的可喜变化，而库存周转率的提升，在制品（WIP）减少都可以在运营报表上看到。可怎么转化成财务收益呢，还是干脆一刀切，把所有的节省收益都放在精益这个框子里？没有弄清这个困惑，时间就会逐步浇灭精益的热情，很多精益推进都会踌躇不前。 精益财务（Lean accounting）不仅可以解决这个困惑，还可以让我们的财务系统实现精益在传统财务里，标准成本(standard costing)是个重要的概念，它发展于大量生产，它的原则是把劳动力和设备利用率最大化，利润也最大化。 标准成本关注于通过规模经济将每一项成本降至最低。它会有意无意的驱动我们做出非精益的决策。比如它期待我们开足设备马力生产，尽管是过量生产，这样就更好的分摊折旧从而达到或低于标准成本，还有由于财务数据的内部复杂的转换和分配，导致财务上的收益很难和精益活动链接起来。这也是很多人精益推行过程中慢慢放弃的重要原因，而精益财务适用于一个高变化率，多品种的环境。如果我们通过过程控制了流动，我们就控制了成本，如果我们改善了流动，我们就降低了成本，增加了利润在精益财务中有不同层级的测量（Levels of measurements）从公司到单个价值流，到每个单元，从月度到周度到每天每小时。下图是每月公司数据。  每月我们可以看到公司的财务关键数据和价值流盈亏（Value steam P&L），每周我们可以看到每个价值流的关键数据。这个工具是Box Score，包含三个维度的信息，一是运营端的表现（Operational measurements）,二是能力的利用状况（Capacity usage）三是财务结果（Financial results）（见下图：每周的Value stream 数据）  我们通过消除浪费的精益活动来改善营端的表现从而增加能力的可利用率，然后将能力的可利用率（available capacity）销售更多的产品，或重新部署相关资源，以实现价值流利润（Value stream profitability）的提升。这个是收益变现的关键步骤，整个流程就像割橡胶，铲掉橡胶树皮，树干凹槽的乳胶汁渗出，渗出的乳胶汁汇聚在导流槽，然后流入收割桶中，直至盛满，胶农就可以收获变现了。  另外Box Score 还有更多的应用，比如评估外购还是自制（Make or Buy）的决定。测量改善项目的实际收益，投资的可行性评估和比较等等，精益财务也是符合GAAP的，全面的精益财务转型需要有一定的条件，但Value Stream P&L在精益初期就可以内部使用，通过Value steam P&L，我们对现状及变化可做出全面，精确，快捷的测量。我们每一个改善都能得到及时的反馈。它激励着我们持续改善。 四、 如何做到精益每天前进一步？ Gamba walk 作为精益领导力的核心工具，它能帮助我们持续向前，首先是能够让我们了解实际的情况，贯彻三现主义:现场，现物，现实。 其次，现场总是有很多的改善空间（极大的浪费），我们通过Gamba walk 来了解团队关注的重点，他们自己的优先级是什么？是否和更上层级的目标和优先行动相符？ 第三，现场关键指标业绩联系不能达标时，是否需要额外的支持？是否需要组织团队做深入的调查分析，找到解决方案。自己也要通过Gamba walk来了解过程，教授团队解决具体问题。 第四，Gamba walk 也是领导力的可视化（Leadership visible to worker），是管理上的以身作则。 第五，Gamba walk 也是个指导和培养下属的过程。有些管理者以事务繁忙为由，渐渐中断了Gamba walk。这是会断送我们的成功的。 执行力从来都不是靠说教，当你在放松时，你的团队在放弃。他们关注不是你怎么说，而是你在怎么做，把精益理念理解透彻，用方针管理明确战略目标和相关优先行动，采用精益财务测量我们的持续改善业绩，践行Gamba walk，来推动和修正我们的活动，培养我们的团队，我们的成功指日可待！ |
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