年度经营业务计划应该包含几个方面的内容,为预算提供依据: 抓好年度经营业务计划工作,我们有几条主线:
销售计划如何导向做大做强?华为的实践是“拧麻花”机制,在生成销售计划的过程中,区域维度与产品维度销售计划”拧麻花“,形成互相制衡的计划体系,前方是区域,后方是BG和产品线,产品线可以看到更多的机会,销售计划应该趋于激进,它们积极推广自己的产品,不用关心项目利润,所以产品维度的销售计划应该偏激进,而区域以利润为 中心,销售计划应该偏保守,它们是怕扎进去以后血本无归的。在激进 与保守之间找到了一个平衡点,所以如果产品维度的销售计划还低于区域的销售计划,那么产品维度销售计划要回去整改。 业财融合下的预算,基于业务计划生成,计划对准战略,支持作战,相应的,预算也对准战略与作战,预算的功能就是承接战略落地,为作战的业务计划配置资源,执行这些业务计划,需要配备多少资源,配置在什么地方,按什么节奏配置等。 在年度业务计划里,输出了销售计划、交付计划、生产计划、采购计划、人力配置计划,固定资产配置计划等各业务计划,相应的,基于计划到预算的模型,生成销售预算,成本预算、费用预算、利润预算、固定资产预算等。计划与预算不能脱节,脱节的计划与预算,就不能作为执行的依据,失去了计划与预算应起的作用,变成了走过场的一种形式而已,计划与预算脱节,这也是很多企业都遇到的问题。 所以,预算不是有多少资源干多少事,而是干多少事需要多少资源,不过,毕竟资源是有限的,干多少事同时也要考虑组织的自身能力,不能漫无边际。业务计划讲清楚要干什么事,预算通过资源配置策略,让企业有限的资源,投入到对的领域,创造最大化的价值,所以,华为的预算实践,很重要的一点是“差异化的资源配置策略”,以及“弹性预算管控”,强调不同业务的差异化,强调费用管控的弹性,目的就是让有限的资源,用在对的地方,能最大化的创造价值,支持战略,支持作战业务计划,实现“投对钱,多挣钱”。该多投的要多投,该节约的要节约,“再穷不能穷战略,再省不能省客户”,而对内部运营,厉行节约。而我们有相当一部分企业,由于缺乏清晰合理的资源配置策略,结果就是费用花出去了,产出却不理想。 所以,资源配置策略的核心,要认识到预算的思维不是控成本控费用的思维,而是价值投资的思维,不要一刀切的为了控成本控费用,砍掉了对核心竞争力的资源投入。 计划和预算都要鼓励增长,根据滚动经营预测弹性地获取资源投入,业务上去了,预算也相应弹上去,实现从刚性预算到弹性预算的转变。预算也要鼓励有效,自己和自己比改进,自己和自己比增长,而不是集团一刀切,机械、教条地追求平衡。 预算工作的关键是要通过核算闭环。基于对实际经营结果的核算评估,来评价各组织在预算工作中的严肃性、有效性。公司的经营管理依赖于“预测——计划——预算——核算”的循环。 所以,核算的规则应该与预算保持一致,这里的核算我们称之为“管理核算”,华为每年发布“预算白皮书”的时候,里面有部分内容就是”核算白皮书”,即详细的管理核算规则。 区别于遵循国家会计准则的对外账务核算,管理核算是内部经营核算规则,也是业财融合下的核算,建立“数出一孔” 的多维度核算体系,并且对准内部业务场景和业务诉求梳理核算规则,是管理进步的重要标志。 比如,针对内部不同组织之间的互相挪用资源,建立内部资源买卖机制和资源结算规则,反应在管理核算上,对应核算出来的报表,我们称之为“管报”。管报是反应各个业务单元真实经营情况的报表。如总部某部门派出一个小组的员工支撑某个业务单元,这个小组发生的费用就应该结算给对应的业务单元,而不是挂在原部门,如果不结算过去,这个业务单元的费用就会不真实,利润也不是真实的利润,这也是很多企业面临的问题,由于核算体系的不规范不完善,决策者根本不清楚业务单元真实的盈利能力和盈利水平如何,也会影响决策和判断。 |
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