|
内部控制——地产运营岗的悲哀：要么转行，要么变态！ ID：内审师修行与实战 疫情防控放开了，天也冷了！ 政策刺激下，地产股票倒是火热，“噌”“噌”上涨，但是地产从业者们，仍感觉身边窜着一道道凉气！ “哥，以后咋弄啊？”一位朋友，在地产企业做运营，偶尔小聚一下，他顺口提了这么一句。 “咋啦？你们公司又要裁员？” “倒是没提裁员，只是干着没劲儿，感觉每天都在瞎忙！” “运营不是天天开会、排计划、考核、安排检查？一直很充实吗？” “充实个屁！现在每天只是机械地排着文本计划，反正也完不成，排不排都是一个球样儿！” “工地还没开工？” “市区项目倒是开工了，虽然工人不多，远郊工地只有几个工人做零星活儿，做做秀！” “工地只要开工了，运营工作应该不少啊？你们应该也很充实”我安慰着。
“说是这样说，但进度计划根本完不成，领导天天骂我们计划完不成，各项目也天天骂我们只知道扣分！” “还没习惯啊？你们和我们审计是一样的，都是得罪人的部门，你怕啥？” “不是怕，是觉得没意义！”他语气忽地低沉“又不敢辞职，好多公司的运营部门都被砍了，运营岗也被裁了不少人！” “哎，行情不好啊！哪个岗位都是这样！冷气会传到每一个角落！” “是啊！哥，你那儿有没有什么好的赚钱门路？早晚有一天我们部门也会被砍！”每个地产人其实都在考虑后路。 “你想创业？你看看周边，很多有经验的人干了多年老本行，这两年都赔得裤衩子都没了，你还敢创业？” “不然，咋整呢？” “没啥好办法，熬吧！熬过这几年就好了！” “感觉快熬不下去了，公司不赚钱，运营工作又没什么可做的，感觉被裁是很快的事！” “别那么悲观！你们还有很多工作可以做！” “你给参谋参谋，运营岗以后该咋弄？总挨批肯定干不长啊！”
“也没什么好办法！那些高大上的职能和价值，眼下根本实施不了，损招倒是有！” “甭管什么招，有用就中！” “你们运营，要么转行，要么变态！”我半开玩笑地说。 “做运营的，不好转行啊！很多人都是从行政岗位提上来的，做工程师或其他工作，也不专业，再说，其他专业岗也都在裁员！” “那就只能变态啦！” “我感觉我们已经很变态啦！还怎么变态！” “哈哈！只有更变态，没有最变态！” “哦？” “你们运营呐，到现在，还当自己是专业工程师，高高在上，放不下身段！” 看到对方一脸迷茫，我接着说：“你们要学习人家人力资源部门的做法，你有没有发现：你们公司虽然业务量少了，但培训是不是越来越多？人事是不是经常和你们面谈?人事部门是不是开始追查每位员工的具体工作了？是不是开始评估员工能力了？是不是分析岗位价值了？是不是开始追问个人工作中的问题细节了？查考勤是不是更细致了？” “对对！你咋知道呢？”他有些惊讶，因为他没有和我谈过他们公司人事方面的事儿。
“天下乌鸦一般黑！每个公司的人力资源都开始这样做了！” “真的吗？” “这就是我为什么会说：你们运营太'端着’了，太当自己是专家了！知道'端着’什么意思吗？” 见他摇滚头，我就接着说：“本来快饿死的人，却还要拿着几年前剩下的骨头，说我天天在吃肉！” 他苦笑一声：“哎！一直觉得我们就是专业人员，对公司价值很大，叫你这么一说，感觉我们就是打杂的！” “也不能说是打杂的，地产行业快速发展的那些年，运营功不可没！ 野蛮发展时，所有的计划、职能权责、业务协调，很多新问题、重大难题都是运营在组织，在出力！而且执行力超强！” “我们现在的执行力也超强！”很坚强的想法。 “不是执行力的问题，而是时代变了！”我语重心长。 “是啊，地产行业不行了！”他附和着。 “不全是行业衰落的问题，而是发展阶段的问题，行业发展是有周期的，每个阶段有每个阶段的战略管理和经营方式！” “咋还扯上战略啦？我们没那么高大上！怎么做？全都是老板一句话！”
他还是没有明白：很多企业的死亡和衰落，根本不是员工或老板不够努力，也不是管理不到位，而是战略方向走错了，南辕北辙！ 事实上，作为打工的员工，哪怕是高管，说战略也没有意义，不如说眼下怎么做。 “你得先明白你们眼下的处境，运营已经没有之前的价值了！ 前些年，运营之所以重要，是因为整个地产行业的管理都不规范，各部门、各岗位的职责不明确，到处是业务冲突，计划管理也混乱，一个项目建设下来，到处是管理问题和缺陷。 但是，现在不是了！ 地产行业发展了这么多年，管理成熟了，人员成熟了，内部控制清晰了，计划也都捋顺了，现在有没有你们运营部门，企业都能很好地运转！” 我说了一堆，他也认同：“说的是，我们也越来越觉得运营管理的价值不大了！” “明白就好！接着说要怎么变态吧！你们可以学学人力资源的做法，主动拓展自己的职能和范围，把原来边界性的业务当成主业，把价值挂到嘴上，只要老板认可了，你们就稳了！” “我们和人力不同啊，我们就负责计划和考核，没有其他职能啊？再说我们天天搜集计划、编制计划、考核绩效，光做这些都够烦了，再扩展职能，累都累死了！” “累死也比被裁好！哪个岗位现在不是累死累活的？”
“好吧，还能咋弄？” “就是一损招儿，说白了其实就是更内卷，把自己卷成卷王，你在老板那里就有价值了！” 我接下来就给他侃一番：“ 1.要求各业务部门把原来的项目进度计划再细化两级，把横道图计划变成双时标计划，这项还有点儿价值； 2.强调“岗位价值”和“工作饱和度”概念，谁编制的计划少，谁的岗位就没有价值，他们自动会增加计划； 3.把月计划、周计划，细化到日计划，所有部门、所有人都要做日计划，都要提交每日的工作成果文件，省得他们摸鱼，老板们会喜欢这样的。 4.上报重要计划前，各部门之间必须先召开沟通会，要有会议纪要，对于计划有冲突的，你们直接扣分。 5.每项计划，除了上报完成情况外，还要提交成果文件：报表、合同、形象图片、资产管理等等。 总之，越多越好，越细越好！”
见我把计划管理说的这么细，他有点儿为难：“真要这么整，其他部门会骂死我们！” “只要老板喜欢，老板不骂你们，不就行了？” “说的也是！”示意接着往下说，该考核管理了：“ 1.计划细致了，考核也要细致，重点查看每一项工作成果，除了造假外，还要看文字描述。 2.原来上报工作完成情况时，是不是只发个表格，报送下完成情况你们就算过了？以后不行了，得要求他们提供与成果相关的3项文件，最好有第三部门的鉴定！” 3.考核时，把扣分项细化，扣分更严格些，有一点问题就要追根到底：为什么扣分，扣分标准，具体完成情况。 让各部门一项一项回复，必须事无巨细。 分扣的越多，证明你们的考核越严格，领导就越喜欢！ 4.要求所有人写工作总结，让各部门，各岗位，由原来一年一写的，改为一个月一次上报工作总结，必须3000字以上，自己提出的工作中的问题和业绩，要求他们再次提供材料，对于问题，要剖根问底。 也可以提管理建议。 总之，让所有人都觉得他们的每一句话，第一件事，你们都清楚。 5.抢其他部门的饭碗：你们不能只负责部门绩效，要细化到个人绩效上，无论是领导对员工的打分，还是其他人的打分，你们都要求提供依据，追问细节。” 6.开会。大会小会都在下班时间开，会议纪要和成果文件都有严格。
说了半天，其实只有一句话：更细节！更繁琐！把原来没有价值的工作，多搞多做！ “如果按你说的弄了，所有部门的绩效，可能就要扣光了！” “反正都要扣，老板本就希望你们这么做！因为你们这是在为给他省钱！在老板的眼里，这就是你们最好的业绩！” “是不是太内卷了？”作为一名铁血运营人员，都感觉到有点儿不自在。 “就是内卷！”我强调了一下！ “不光你们运营去扣分，还要强压着让审计、营销（给各部门下任务）、质检部门去扣分，他们不扣分，你就扣他们分！” “变态！”他补充了一句，“你们公司的运营，是这么做的吗？” “天下运营都是这么做的！当变态之事都成了常态，还是'变态’吗？” “常态？” “变态！” “变态？” “常态！” 哎！ 这可能是一道哲学问题！ 打工人，无关哲学，“活下去”才是第一位的！ 请多多关注转发！ |
|
|
